阿可夫的互动规划

鹤见尚

　　阿可夫与萨西尼合作出版的《运筹学基本原理》对运筹学进行了全面的论述。他也强调混合团体方法的重要性。组织是多样性的，所以要求运筹学团体也要同等水平的多样性。
　　阿可夫认为，运筹学研究者了解到他们的技巧最适合用于特定类型的问题。它们适用于机械和类似机械的行为。运筹学本质上局限于操作性和战术性的，而不是战略性和规范性的。20世纪60年代初，西方企业的生产能力远远超过了人们的需求。公司领导者将注意力转移到争夺人们的需求以及创造新需求上。他们展示了目的性的行为。然而，多数运筹学研究者仍一味的应付操作性和战术性的问题，被这方面的技巧和兴趣绑住了手脚。这样公司管理者的需求和运筹学管理者的研究方向之间就会有差距。而且这种变化会使差距越来越大。因为通过各种营销手段获得的增长有种种限制。公司越来越转向内部开发新产品和服务。这是需要战略规划的，而不是解决操作性和战术性的问题。这就要求处理复杂系统中相互牵连的问题，阿可夫称为乱麻。
7 M9 u9 M/ K% J& C& t　　阿可夫的研究方向是公司的目的性系统和作为标志的乱麻问题。他的研究成果得益于一种叫互动规划的方法。互动规划所问的问题是：现在可以做些什么来创造未来?而不应该问：撇开我们的现在不管，未来是什么样子?这样做的目的是协助组织成员设计一种合自己心意的未来，并找出达到这种未来的方法。阿可夫的一句格言反映了这样的信念：要么做规划，要么被规划。
/ m2 F/ d; J+ }* L* W( u　　互动规划基于这样一种前提：阻碍改变现状的因素主要存在于参与者头脑中，而不是存在问题发生背景中的某个地方。这种障碍往往就是参与者做出的假设。它们就是存在某个地方的心智模式。阿可夫认为企图找出并扫除心智模式的假设是不可能实现的。这类假设大约有上千种。你怎么知道所有的假设已暴露并得到恰当的处理。阿可夫倡导另一种思路，即建立一种理想化的设计，并找出达到这种设计的方法;现在参与者已被解放出来，那么他们现在会选什么样的理想化未来?一方面是理想化的未来，一方面是未作出改变，现在已经身在其中的未来，在缩小这两方面的差距的过程中，参与者发现那些障碍融化了，从参与者的头脑中消失了。用圣吉的话就是，心智模式受到了质疑，发生了改变。
0 ?/ K( E! |! {. O# N　　互动规划师一套方法，用来将前面说的概念应用于实践。它是情境描述法的一种，以明确的方式就如何实现内心渴望和共同愿景提供指导。这套方法分为5个阶段。
　　阐明“乱麻”问题
6 X; ]- q0 |3 `' l- @- [5 o6 o　　目标规划
7 u- _2 e: X+ ^; r　　手段规划
　　资源规划
　　实施与控制设计
% e5 t3 V2 Z9 Z7 D+ R; ~　　阐明“乱麻”问题。“乱麻”问题指一个问题中相互牵连的复杂系统。而阐明是为了帮忙人们弄清楚组织的麻烦所在，从而让他们指导，如果他们无所作为，为了就会是现在的样子。这就需要对以下3种类型的研究进行综合，以找出对手段规划最重要的参考情境。
　　系统分析——详细描绘组织当前的图像，包括过程，结构，文化与环境关系
　　障碍分析——是阻碍公司发展的障碍暴露出来
　　参考性预测的准备——应用系统分析和障碍分析的结果，得出关于未来表现的可信预测
　　目标规划，正是应用理想化设计的地方。理想化设计鼓励参与者设计他们愿意拥有的组织类型。理想化设计需达到以下要求：
　　这种设计必须在技术上可行的
) V5 d8 Q) I& A1 b0 b　　这种设计必须是可持续性的，就是说必须展现学习型组织的特点
　　按照以下3个战略性步骤：
$ J3 ]6 Z* r; `" D; h5 P, k　　挑选一种宗旨——写一份多用途声明，以此提供信念和指导
# H) Z; x; t; i& J　　指定想要的设计具有哪些特点——根据这种理想的宗旨。确定这种设计需具有哪些理想的特点，包括过程，结构，文化，设计与环境的关系
+ {$ B2 E7 j7 {9 n4 v- ^　　理想化设计——从理想化特点达到一种理想化设计
　　手段规划。将参考情境和理想化设计进行对比，就可以得到缩小差距的战略。阿可夫的的项目是为了作出更广泛意义上的改进，从不同角度出发，各种战略就可定义为不同的项目，这些角度包括用途，自由要求，所有权，时间比例，表现测评。以这种方式，手段规划就变成了自由规划和实施与控制设计。
　　互动规划向学习型组织展示了很多好处。共享催生动力和决心，释放潜在的创造性。互动规划致力于参与者之间达成一致意见，能够增加顺利实施计划的机会。互动规划提醒我们正是我们的心智模式在阻碍我们到达理想未来。
7 l4 U  Q* y' V" Q0 s) X　　互动规划一直假设所有参与者都愿意参与公开，自由的辩论。但是如果有政治性的暗流涌动呢?
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