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2010年7月21日
我决定从今天开始,把公司建立培训体系的过程记录下来. 一是时时总结,做好每个阶段的分析,然后听取大家的建议,把培训工作做的更好; 二是因为这个工作是从无到有的在搭建,企业又是民企,比较有实际意义,我希望把它记录下来,可以和大家一起分享. 我平时工作比较忙,这些都是抽空写的,有时候可能考虑的不全面甚至偏激,请大家多多体谅. 半个月前,我被我的上司也是公司最大的领导董事长叫去开了一个长会,主题是:公司要建立培训体系. 我知道,促使他有这样的决定是基于公司最近的现状: 一.公司从今年4月至现在,员工离职率很高,其中有些还是技术部门的经理和资深员工,他们都是公司的关键人员,有的在公司服务超过了6年,掌握了公司很多的资源.估计现在找到了新的工作,所以提出离职后就要马上离开公司,经过协调勉强同意再留一周时间交接公司,但接手工作的人能否在短时间内胜任工作,我们都不能想像; 二.公司的管理基础很薄弱.所谓的培训只限于新员工入职培训和一些中高层人员的外训(听一些和现实工作无法结合的管理课).公司现有的〈员工手册〉还是06年版的，里面的制度和规定大多已不能沿用，员工是处于一种无标准和规范的体系下工作的，这样怎么能提高效率和规划好职业发展？ 三.从今年4月份开始（公司的财年是从4月开始至次年的3月结束），公司开始逐步实施KPI绩效考核。开始是艰难的，过程是痛苦的，但总算坚持下来了，这个过程董事长也是一直在支持（所以说企业如果没有一把手强有力的支持绩效考核根本没办法开展），整个公司所有部门都按计划进入了考核体系。HR同行们都做过绩效考核，也清楚绩效改进是绩效管理中重要的一个环节，那培训又是绩效改进时不可缺少的一个因素，所以培训工作势在必行。 根据以上说到的和没说到的，培训体系是一定要建，培训工作是一定要做，这次董事长是下了决心了！我做为公司人力资源工作的负责人，这个项目当然由我来主推。 在这里再和大家简单介绍下我和我的团队：我是今年2月份才刚加入现在的这家企业，任职人力资源总监（大家别被这个称谓迷惑了，其实就是一个打杂的）。 公司的管理现状大家也能从前面的介绍中了解一些，也能大概明白之前人力资源工作开展的程度。 公司最早是是人事、行政合并在一起，叫人事行政部，人事工作内容也都是社保办理、档案挂靠、考勤办理等事务性工作，后来我来了之后就把人力资源部独立出来，经过调整到现在为止这个团队基本上组建完毕： 人力资源总监1名 招聘专员1名 人事专员1名（负责绩效考核和薪酬核算） 人事助理1名（负责员工档案挂靠、社保增减、员工档案管理等事务工作） 再新增1名培训专员 简单介绍完毕，接下来就言归正传开始着重说培训吧。 2010-7-23 0 _- V7 I6 ]2 E3 R9 K
一．思路的调整，制度的建立。 距上次和董事长开会确定后，大概4天的时间，我在接下来的专题会议中把拟定的培训体系PPT进行了讲解。 其实说这个是培训体系,更确切的应该是叫做《关键人才培养体系及后备人才培养体系》，这个题目的设置也是连续和董事长沟通之后进行调整的，按董事长的意思，“这是公司目前最迫切要解决的问题”。 他的话也符合现在大多数民营企业老板的思路，培训体系的架构要求大而全，涉及了方方面面，而且前期需要投入很多成本，培训周期又比较长。如果按照我最初的想法去做，光做方案都需要很长一段时间，这肯定是和老板短、平、快的要求相违背，无奈，我只能压缩。 出乎我的意外，讲解后之后没有像上次在推行绩效考核时得到董事长的赞同，他虽然一直在认真的听，但没有发言。接下来我又和其他的几位副总在讨论，到了最后董事长提出来他的想法： 1．体系做的很全面，也不错，今后公司就要按照这样的思路往下走 2．目前首要的问题，是解决公司的现状，即技术部门关键员工流失，但缺少后备人才，如何解决这个问题？ 3．公司的业务开发部，去年入职的员工到现在和客户沟通时都不能回答基本的技术问题，造成项目推进的滞后，这个问题又该如何解决？ 他的意思我的理解是：你这个大纲做的挺漂亮，但不实用，我还是不知道拿到公司该怎么按1、2、3的步骤做下去，然后公司以后遇到哪个员工离职了，人力资源部马上就给我把人补充上去。
我再一次告诫自己：这是一家民营企业，有着最注重结果和忽视过程的企业文化。自己还是需要调整思路，一定要用最浅显的语言和最有效的方法来说明问题，同时多和董事长沟通，一定要清楚他内心的真实想法，而且要慢慢改变他的一些观点，让他接受我的思路。
但有一点我坚持我的看法：技术和业务条线都有主管副总，他们是最熟悉部门现状、现有人员结构、未来人员需求预测等，我现在其实已把思路和方法提供出来，我可以和这些副总们就此进行讨论，再做详细的培养计划。而不单单是冲我要：具体的操作步骤？ 我的同行们，相信你们在现实的工作中一定也有这样的感受吧？
我把大纲给各位看下（有些内容进行了处理，流程图和一些表格没有放上来）： 公司关键人才及后备人才培养体系大纲 一．目的 二．原则 三．人才培养目标 四．人才培养组织体系 五．主要内容 战略人才培养体系的构成 1．应届生培养计划(该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干) 2．普通员工培养计划(该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人) 3．中层管理人员培养计划(该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才) 4．高级管理人员培养计划(该计划旨在对通过对现有高级管理人员和核心人员的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备): I4 o! m+ I6 m& c
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才 关键岗位主要指公司根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。 后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 六、关键（后备）人才的甄选 七、关键（后备）人才培养模式 结合员工的职业生涯发展规划，公司对人才采用下列两种培养模式: 1.复合型经营管理人才培养模式 轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养; 2．专才培养模式 : m5 Q. ~; v0 R4 p
对于业务/技术型专才，强调专业和深入，在业务线和技术线上深度培养。公司采用：业务或技术领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。 战略人才的培养方法 应届生培养计划 可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。 普通员工培养计划 可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养 中层管理人员培养计划可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养 高级管理人员培养计划 可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养 八． 战略人才的淘汰与晋升 （略） 九．附则 十．本管理办法的拟订和修改由公司人力资源部负责，报公司批准后执行。
! X+ i& b( f- |9 l* e 十一 本管理办法由人力资源部负责解释，本管理办法自公布之日起执行。 转自-人资网 本帖最后由 yinger_72 于 2011-6-1 21:53 编辑 5 @" `) `) y4 |7 Q3 E
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发表于 2010-11-17 14:46:56
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