"500强在中国如何选拔人才惠普专题

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. V. h" m* _1 _! D' g0 i& ^* l 求职者要经得起惠普追问 葛永基：中国惠普有限公司人力资源营运总监 ; N/ o# ~5 D+ y6 ]( C 3 A- s, M. P, d* I) z惠普的核心价值观：热忱对待客户，信任和尊重个人，追求卓越的成就与贡献，靠团队精神达到我们的共同目标…… & l; ]" A! n S6 {# ]8 _ 9 v/ ?# ^3 X3 J% X" P9 ]记者：在“世界500强”公司中，惠普的企业文化在中国算是比较知名的，对于那些想来惠普的人，您在面试他们的时候，还有哪些细节上的考虑？ ! q* H# a H5 h6 x! G3 k/ C3 k 7 _1 w+ i5 v/ {" b# F; V葛永基：在面试中，我们肯定会关注一些细节问题。我曾经Interview（面试）过一个人，我还在那里端正地坐着，他却把椅子一斜，半躺着，脚一跷，还晃啊晃啊，你说在这种情况下我还有兴趣Interview（面试）下去吗？将来他到我的team（团队）里面不是我来管理他，而是我来伺候他（笑），所以最后我没要他，即使他是名校毕业或者是研究生也没用。到一个公司来面试是你职业生涯的重要一步，你对这个公司和有关职位有兴趣，你才会来Interview（面试）。你要是觉得这里不适合你，也可以说是你不适合这里，不想来了，这都没有关系，可是你要是漫不经心，不当回事，这种态度我是绝对不能接受的。 6 a+ h$ A1 J% D: ]# S+ z 另外，面试的时候一定要自信、真实，语言不必太罗嗦。因为Interview（面试）的时间很有限，不要去天花乱坠地谈一大通，假如让人当场抓住你讲的是虚假的或者不懂装懂，那结果自然可想而知。我曾经碰到过一个应试者，把自己说得很了不起，什么都懂，当我去问他某个具体的问题时，他先是跟我打马虎眼，然后我又从别的角度问他，能看出来他并不是真正做具体的技术工作的。一些基本的概念你都搞不懂，你怎么去跟你的用户谈呢？最后这个人也被我否掉了。关键不在说多说少，而是你的自述一定要经得起追问，人不可能十全十美，你不懂也不要紧，可以学嘛，可是你弄虚作假，这个是绝对不可原谅的。

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员工是礼来最有价值的资产 5 O% Z- ^) F* S5 W$ \ 刘萍：美国礼来亚洲公司上海代表处人力资源总监 + }7 @: f6 V4 i I u9 r# d& ] 礼来入选《财富》最适合工作的百家公司及最适合母亲工作的公司 8 _) ?- F( h: H$ a9 I1 i+ w- z ) m5 L! w; e( ]9 t- k+ X( j/ e礼来的人力资源政策和全面福利计划一直延伸到对员工的家庭支援 - j. H+ k7 M8 g. D& Y0 h& ?8 b 记者：有人说外企是“铁打的营盘流水的兵”，这里员工流动性很大，礼来公司对此有什么特别的措施？ 刘萍：对于员工的跳槽，我们会从原因着手，对不同情况采取不同措施。就公司本身来说，会着重营造可持续发展的大环境和良好的内部综合环境，比如我们的培训发展制度、自由的个人发展空间、公正公平的绩效考核制度、充分良好的沟通环境等等。 礼来有一个用人原则，也是我们留住员工的有效举措———平衡原则。公司员工的工作非常辛苦，他们非常关心自己的职业发展，同时也追求全面发展，具有很高的个人期望。他们希望拥有更多的时间来陪伴自己的家人；希望得到资源支持，帮助平衡忙碌的生活；希望能有更多的选择以便能更好地考虑家庭；希望拥有良好的居所和美满的生活等等。因此，公司会提供一系列的帮助，这不仅包括培训，也包括家庭支援、友情资源等等。我们的目标是延伸作为公司的意义，提供对员工来说有价值的选择和资源，使他们在工作和非工作之间找到平衡。 , i2 U# G; y) G. I0 r6 Z5 k在礼来，我们一直相信员工是我们最有价值的资产。因此，有竞争力的薪酬福利待遇，也是我们留住人才的举措之一。公司的薪酬福利原则基于这样的观点：一个公司优秀的业绩依赖于每个员工优秀的表现，礼来提供工资福利，旨在吸引和留住那些追求卓越的员工。我们的福利计划包括健康、家庭、保险、退休、投资、教育等等。我们提供广泛的福利，不断努力以满足员工的一切需要。 ' a! x0 w. n2 R& }# \ k' Q4 \

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柯达力行“内部提拔法” _8 J1 k' G) C 7 ]( I; ?5 o9 |' X+ D6 x) `4 ^0 m/ _李红霞：柯达（中国）股份有限公司销售市场及行政事务部人事总监 6 Z. N4 D% J( J/ |& g2 `) H & k4 Z2 E2 V) Q- r9 }; R5 g柯达看重应聘者的个性、工作方法、团队合作能力、沟通能力、管理能力和领导才能 , B9 A* u1 q6 i8 w' ?& b8 f' n & p" G; Y0 M Y记者：一个年轻人在柯达想有所发展的话，会有哪些机会？ 9 K( W6 Q% T# ]1 O- C k 李红霞：首先，我要说，柯达公司十分关注员工自身的职业发展。比如，我们有一个“内部提拔法”已经在全球实施了多年。目前这种方法的具体实施是这样的：公司有职位空缺时，我们首先会把这个空缺在网上公布，让员工在第一时间知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。另外，每个员工每年都会与自己的业务主管有一次谈话，一起制订出员工的长期和短期职业发展规划。由于主管熟悉每一个下属的职业发展规划，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请；员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。 4 ]% C P' L( z' E" M, g/ ~7 l. A 0 I2 x4 a9 O J8 C再有，就是重视对员工的培训。柯达公司规定每个员工每年有40个小时的培训时间，在上海的柯达公司中国总部还设有专门的“柯达教育培训中心”。这个中心的主要工作是对员工的培训需求进行分析，然后找到合适的课程为全国各地的柯达员工提供服务，这些课程有些是我们公司自己做的，有些是由外面的咨询公司做的。如果北京、广州、成都等各分公司报名的人足够多的话，我们会在当地开设这个课程。而且根据业务的需求，公司员工还可以在国外参加培训。 9 o; c0 y: b( @. B; _

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欧莱雅需要你像诗人一样 4 S4 p" J; m4 t2 p' m ( X: Z- V. N0 o戴青：欧莱雅（中国）人力资源总监 v6 R) `6 w0 u# H0 e & t7 N8 K/ B$ ^# M) R6 R/ Q欧莱雅需要你像“诗人”一样，敏锐应对时尚和市场的瞬息变化 2 b2 l. ]7 T9 a0 l) L1 c9 f 欧莱雅强调应聘者对时尚的热爱 2 W2 |- F* ]6 r5 y) b. L$ O" i记者：面试时，欧莱雅是依据什么标准来判断应聘者是否符合公司要求的？ 5 ]6 E" W! v$ x6 Q; s k3 i' n 戴青：面试时，除了考虑岗位的具体要求，我们还要考虑欧莱雅的人才标准，即：富有胆识和想象力，富有创造力，同时具备实干精神，也就是我们常说的“诗人＋农民”标准。 " j$ v2 Z7 r8 T5 g欧莱雅是一家以开放、现代而著名的时尚公司，我们需要的人才要像“诗人”一样，具备开阔的思路、敏锐的触角，要机动灵活，这样才能应对时尚和市场的瞬息变化。同时，作为全球最大的化妆品集团，我们还要求人才必须具备“农民”一样的实干精神。你有好的Idea（想法），同时还要付诸行动。欧莱雅的工作节奏是很快的，我们要求员工要对市场的变化作出迅即反应，并随时对消费者保持深刻了解。 作为一家从事时尚文化传播的跨国公司，欧莱雅特别强调应聘者对时尚的热爱。这里所强调的时尚感，并不是简单地反映在员工的衣着打扮上，而是更强调员工在这方面的感觉，即会积极去观察、感受时尚，有充分的想象力并懂得举一反三。当然，这些要求也会根据不同的部门各有偏重。像市场部这样的部门，员工的时尚感就非常重要，因为我们从事的就是时尚商品的商务工作。 另外，在人力资源部，招聘负责人的时尚感也很重要，因为他们自己首先就必须对市场营销和时尚有一个正确的感知和理解，否则无从判断。比如，一个穿着时尚的应聘者并不等于他（她）有时尚的灵感和从事时尚行业的市场营销能力。

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IBM三千美元打造一名员工 张榕：IBM（中国）有限公司大中华区招聘经理 ) B- I9 L: y- P$ S 0 @' u5 `1 n% P% ?/ UIBM每年的校园招聘已经占到员工招聘的30％－40％ n+ e; U+ @% u* `9 y3 O+ H. k$ ? 今年6月IBM被《世界经理人》杂志评为发展领导才能的最佳公司 记者：近来，IBM在人力资源方面有没有一些新的变化？ 4 ]5 W. _5 ~0 B% \* \7 m# J9 V 张榕：去年，IBM全球人力资源总裁提出了四点：第一个是pride（自豪感），第二是innovation（创新），第三是flexibility（灵活性），第四个就是高绩效文化。在公司的文化建设方面，我们会从这四个方面去突出。比如在IBM的“高绩效文化”中，从来没有一条说你是哪个学校毕业的，你是什么学历，而是看你真正在工作上的贡献，还有你表现出的工作热情。IBM重视的是你工作的结果，而不是看你以前的背景。 邝懋功（IBM中国技能培训总监）：IBM现在比较强调的是“高绩效文化”，也就是个人每年考核系统的三大部分：一个叫win，就是所谓的必胜的决心；第二个是execution，就是又快又好的执行能力；第三个是team，就是团队精神。有这三种特质的人就是我们所谓高绩效的人。要想在IBM这样的高科技业界做得好，一定要追求高绩效，也就是你要愿意追求更好，愿意付出更多，当然收获也会更多。因此，在IBM所有员工都会有压力。当然，IBM也是非常重视员工培训的，我们平均每年光一位员工的培训费用就是3000美元。 6 @+ I% ~: j) w/ y2 ^ 2 Q% [. z6 {* V3 P9 V1 \) r

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微软青睐“三种人” + A* @9 Y+ D% C尹冬梅：微软（中国）有限公司人力资源部招聘经理 " Z: j% m) w6 i1 h4 R- C 他／她也许对行业涉猎不很深，但非常有激情 6 l. M+ F- R% v' w; |' K他／她也许不是专家，但很聪明，反应够快 ; Q2 z( _" g* u \% y) N; Z( K6 y记者：微软的招聘在大学里常常是新闻，能否谈谈微软喜欢选拔什么样的人？ 5 N- v: V; H; _+ e 尹冬梅：从人力资源的角度来讲，我们愿意招“微软人”，这包括三个方面： ! N @+ W2 O+ X$ `/ C第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。可能在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪，怎么招了这么一个人，他在这个行业涉猎不很深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你就会觉得他有很多想法，愿意给他一个机会。 5 f# Q: H( F; Z2 H) { 9 a. A" ?% \4 R, g第二，微软希望能招到一些聪明的人。我们招的人不见得现在就是某一方面的专家，但他一定会在短时间内学会很多东西，能够超出职位的要求。负责招聘的部门经理在和应聘人谈话时会通过很多开放式的问答，来看他是不是够聪明，反应是不是够快。聪明人就是一个学习快手，有创新性，知道怎么去获得新的想法，并有能力提高的人。 9 U: Z* I9 g0 |/ z第三，微软要招努力工作的人。在微软你看不到不努力的人。到晚上八九点钟，办公室里人最多。销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案。还有一些部门开会、听总结，也都在这会儿。在微软没有一个经理要求员工加班，但是因为员工很有激情，他们能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，自然而然会努力工作。 7 u# W! R4 [7 ]$ S9 W % P7 R# [) j8 B' B. R2 Q在一群人中，你特别容易辨别出谁是微软人：他是最有激情的一个，经常提一些新点子，可能是最早来，也可能是最晚走的那个。

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富士通（中国）人才本土化 2 _, y$ k" i# V# ?% m' \ $ _% r& S8 ]. i! ?9 s金琼：富士通（中国）有限公司总经理办公室担当课长 % g% Z. ?! N8 k% v1 m 富士通（中国）的总经理就是中国人 在富士通，你感觉不到中国员工和日本员工之间有明显的界限 8 l' D$ l7 t! p7 P 记者：一般日资企业的本土化程度好像不及欧美公司，不知道富士通如何？ 金琼：富士通（中国）人员本土化的策略是很成功的，不仅总经理武田先生是中国人（台湾），还有一些高级职位也是由中国员工担任的。像进行软件开发的公司，许多部长都是中国人，他们会经常聚在一起考虑公司的发展运作等问题。在我们通信总部，总经理就打算由中国人担任，并且170多名员工中，只有9名是日本人，而且今后还将陆续把这些日本员工都派回日本，以实现员工的完全本土化。 2 C1 Y. _* ?+ r, u- Q 在富士通，中国员工和日本员工之间相处融洽，感觉不到一般日资公司中方员工和日方员工之间那条明显的界限。在富士通，中国员工只要表现出色，晋升速度非常快。像在销售公司，只要有业绩的，很快就会晋升到销售经理；在软件公司或搞计算机的公司，干到什么样属于哪个级别，都有完备的制度。比如说我们有一名员工在短短的两年内就从普通员工晋升到了课长，这在一般的日资企业还是很少见的。 1 f, `; t2 x. Z* m0 q/ l 5 q. m+ A. t( M在富士通，针对每个员工都有一个“职历管理”计划，员工进入公司之后，从培训开始，所有职业经历都会有详细的记录，公司会仔细研究每个员工的职业经历，根据每个员工的不同情况，充分发挥其潜力。而且这种“职历管理”是公司和员工双方互动的，每年管理人员都会对他自己的部下有一次评价，帮助其进行职业规划。这时候员工也可以提出自己的新的发展思路，而且只要能和公司的发展相结合，一般都会得到满足。 # D( o8 l, @4 g( s- l3 b: m0 D7 e& F; S2 A

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你来西门子不妨实话实说 胡春：西门子（中国）有限公司人事部人事顾问 西门子的面试有一个题库，实事求是的回答更易赢得好印象 西门子视员工为“企业内部的企业家” : [" e: ?/ p' e3 Z+ N7 q " _7 |) T9 W2 B记者：在面试中，你们会不会特别关注应聘者要加入西门子的动机？ 胡春：动机是肯定要问的，但每个人的情况都不一样。比如一个人本来也是在大公司的，职位也跟这儿差不多，那我就想问一下他为什么要来西门子。有些人就告诉我，我被公司lay off（解雇）了，我需要一份工作。像这种情况好多人会觉得不好意思说，最后用不用他（她）不会取决于这句话，但至少说实话的人会给我留下挺深的印象。还有的人告诉我，因为我最近搬家了，我们家离这儿挺近的，（笑）我就想在这儿找份工作。我觉得这样的回答也挺好，挺有意思的。 : T A# R$ Z& }3 y0 z1 ?记者：您是否介意求职者主动提出与收入或待遇有关的问题？ : T# r Q. r# I* L . B6 S" S5 R, \( N: y" n7 G) r% i1 `胡春：我觉得他（她）应该问。其实，这也是我们面试的一个问题，可以让我们了解他（她）对收入的期望值。有些人会特别不好意思，说“这个……你说多少就多少吧”。（笑）或者有人会说“咱们完了再说吧”。中国人的习惯是不好意思谈钱的事情，但是我们觉得关心待遇这是很正常的，一个人的收入对个人来说是挺重要的。好多人说我不care（在乎，关心）钱，我就care这个工作怎么怎么着，我觉得这似乎不太现实。比如，我一个月只给你500块钱你愿意干吗？（笑）我相信每个人都应该有一个line（界限）在那儿，我们也只是作为一个参考，并不会因为他说得高就真给这么高，他说那么低就给那么低。 ) \) q7 {% Y9 U4 v# d

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结果高于一切 ' @2 D! d2 L! S2 Y' Q% a" w 9 g* g2 p. K7 H' F* P4 u; M/ ?　　百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神”。一个管理人员在百事集团中生存下去并非易事，公司对于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。这些对于百事集团的战略发展起到了极其重要的作用。 　　百事集团人才战略的核心是高度重视最后的工作结果。达到目标，有成效有结果，在百事集团内便会得到不断的提拔。百事集团对于达不到目标的管理人员的容忍性是非常低的。如果工作不见成效，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。 % P0 V. t, U0 b# {+ A# o! n4 |- d　　淘汰人员手段要硬 . N$ g* A; K5 z8 Q1 M 　　对于一贯不能完成目标的人员要从企业中淘汰出去。在领导岗位上，这种人对于企业的危害是比较大的，至少要把他们从领导岗位上调离，把他们架空起来。淘汰人员，对于那些不能达到目标的人是最后的、也是最强有力的手段。 4 n. D" V1 q6 p / J5 _! _5 u& a$ ?　　百事集团对于员工每年进行一次评估。评估结果分为四类：表现突出的；只得表扬的；表现一般的；表现差的。评估主要依据为员工的具体表现与其目标之比较。人事部对于每个部门人员的评估作一个统计，如果这个部门达到规定目标的话，那么这个部门得到表扬，而且有突出表现的人员所占的比重就多一些。 , }' H, x' x& ^) y 　　表现差的，或完成不了目标的人员被开除出去或自动离职。在百事集团中大约3%的员工得到“表现差”的年终评估。这些人限定在3到4个月内改正过失。如果他们的表现没有明显的提高，他们便会被立即解雇。 , _; U6 b3 c$ T: |9 m3 I 　　强化独特的企业文化 ' I; g& @( f! n* p2 T' z 　　中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用与那些热爱挑战、自爱竞争、喜欢与哪些有能力的人在一起工作的人们。 0 |) N3 }: m3 j7 }& L/ M$ I( {　　当然，百事集团的管理也有缺陷，例如公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅，做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标。又如公司吸引一批有雄心壮志的人，这些人自然有其强烈的危机感和压力，那么也就间接地鼓励这些人修建自己的防御墙，如组织自己在公司内部的关系网，拉帮结派，耍手段等。

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访：国际纸业（上海）有限公司人力资源部经理 洪缨 ) P* W& g7 c0 [记者：据了解，国际纸业（上海）有限公司中，美方占了90％的股份，中方不参与管理。请问，公司的管理模式是否完全是美国式的？ ) E! t% w1 B. Y3 o, p , h/ v* ]$ L' ?$ Q/ q9 g( I4 T- A洪缨：我们这里的企业文化比较宽松，讲求人性化管理。国际纸业在全球有一个统一的口号：人员发展、客户至上、杰出运营。员工从一进入公司开始，就能感受到我们环境的宽松。现代社会讲求个性张扬，但我们不是广告、媒体公司，我们的产品直接卖给企业，工业性强，所以公司同时强调个性的融合。 ?- D: E* b3 o . n( {: c3 F, Y$ H! K国际纸业（上海）有4个员工俱乐部，包括家政（证券分析、家艺）、体育、文艺和旅游，让员工有360度沟通的空间。另外我们每年会请咨询公司做员工满意度调查，包括三个层面：我能得到什么，我能给予什么，我是否有归属感，然后根据调查进行评分。公司依据分数每年改善相应指标。通过这个方式在5年内达到国际纸业全球优秀公司的标准，共同营造一种大家乐于在这里工作发展的环境。 1 ~! U ~$ p4 _. s* s! M* ^ - p1 B( N5 h! w$ V( z2 T6 v2 K; R记者：进入世界500强公司工作，是很多年轻人的理想，当然其中的竞争也十分激烈，那么最后什么样的人才会胜出？是能力最拔尖的人吗？ 洪缨：我们挑选人才主要看两个方面，最优秀和最适合，二者缺一不可。作为一家世界500强公司，在中国拥有80％的市场高份额，这就表明了我们的人才在市场中必须是赢的那一方，属于最优秀的那一群人。目前国内的优秀人才很多，比如在高级管理层，就有大量的国内外 M BA人才可供挑选，我们也比较容易从专业、工作背景、学历等方面作出判断。另外一个关键的判断是，他是否是合适的人才。上海经济发达，人才多，流动也频繁，但国际纸业是一家拥有103年历史的大公司，它的文化是长期合作的文化，注重员工的个人发展，因此我们选材的另一大要点是：最合适。我们不希望员工进来两三年，学不到什么东西，就跳到别的地方去。 记者：国际纸业通过什么样的标准来判断优秀人才是否适合公司位置？ 洪缨：首先我们在招聘时会了解应聘人才的个人发展计划，喜欢什么样的工作环境等。因为公司规模不会很大，人员相对精简，所以对于那些喜欢集团军作战，喜欢统帅很多人的人才，我们认为他虽然有能力把工作做好，但之后跳槽的可能性也很大。 : M! Q, m6 `% W' q% |1 \ 4 u; T2 a1 e! M) e5 q, ?其次，公司虽然人员精简，但工作量很大，在沿海城市发展基本稳定的基础上还要开发内地市场。我们的产品与国民生产总值相关，如冰箱普及率，消费水平等。现在从内地市场的兴起可以看得到，工作量会越来越大，同时公司又处于产品发展期而不是成熟期，所以适合我们的人才必须具有很强的抗压能力。 " a) O h- J; ^; V0 [ ; o' o' u# _3 B5 V, s招聘时我们还会问应聘者关于薪资的态度，个人发展期望值等，看他是抱着挣钱的目的来的，还是抱着事业心来的。公司规模不是特别大，又是中外合资企业，更强调给员工一种稳定感、职业的安全感。在薪资福利方面我们可能相对不如一些高新企业，因此我们需要的人才，他的忠诚度不在钱上，而是在事业上，对企业的信心上。 此外，招聘时也有人表示来这里工作是因为我们是大公司，“希望学一些东西”，像这样的回答，我们也要做考虑。因为我们是工业企业，变化和发展相对比较慢，你学到了东西以后是不是就离开了呢，所以我们要看应聘者他是将工作作为一种事业来对待，还是说刚刚毕业没找到自己的发展目标，先随便做几年。只要是真正想做事业的人，即使你对当前的工作兴趣不大，都可以提出来。我们每年都会有一张个人事业发展表，如果你是有能力有潜力的，那么公司就会为你留意，一旦有适合的机会就帮你转到符合兴趣发展的职位上。 - ^! o+ u D c. [; e; r! D 8 r! r. X) o0 `3 a/ x1 {, p记者：国际纸业招收应届大学毕业生的比例似乎不大，公司是否更注重有工作经验的人才？ 7 d$ W# W- c: I) u. s$ v 洪缨：工业品系统复杂，公司人员精简，员工承担的责任就比较大，因此相对来说，我们录用应届毕业生的比例不大。而且从过去的经验看，大学生可能有较多的理论知识，但实际具体运作能力、应变能力相对较差。另外不少应届毕业生自我定位不是很准，尤其在不懂、经验不足的情况下个人感觉好，这样在个人发展、团队合作方面都会产生问题。 8 c9 Q2 [, e' e: E% Y3 {0 i5 d我们觉得现在的问题不是出在企业，而是出在目前的大学教育上。大学教育教会了学生技能和专业知识，但欠缺的是，没有教会学生如何去适应社会而不是征服社会。企业是商业社会的一个环节，不虚心地做好沟通，要别人接纳你、教会你是不太可能的。因此我们这几年招收大学毕业生时相对比较谨慎。 记者：加入世贸组织之后，公司在经营运作与人力资源发展方面会有什么新举措？ : y+ U$ D$ i! `1 B' K r$ f7 g& M 洪缨：加入世贸组织是一个非常好的机会。对于造纸行业，政府有两大忌讳，砍伐森林和造纸污染。而我们的优势在于原材料直接从美国进口，两个顾忌都不会有，国家不会受到损失。当然，因此我们的价格定位是市场最高的，但在这种情况下市场占有率仍这么高，这说明我们的产品的确是最好的。加入世贸组织后，原纸关税下降，成本随着下降，这对我们来说是一个很好的发展机会。 人力资源方面，我们将以区域为中心进行发展。如今，我们在北京、广州都有办事处，成都也在考虑中，计划打造一个三足鼎立、中间龙头的局面。只要内地的需求量上来了，我们就会考虑继续设厂、招人等。 , W/ {5 h* p0 I; E ! H# `$ `$ k v4 _9 e链接 美国国际纸业公司成立于1898年，距今已有100多年的历史。它是世界上最大的造纸公司，也是世界上最大的私人土地拥有者，公司拥有私人林地约800万英亩。公司是生产纸产品、包装产品、林木产品及所有相关产品的著名跨国公司，具有规模庞大的分销网络。美国国际纸业公司1999年销售额达260亿美元，在全球32个国家设有分厂，客户遍布130个国家，拥有近10万名的员工。2000年，美国国际纸业公司名列财富500强第74位。国际纸业（上海）有限公司成立于1994年。目前在国内“新鲜屋”饮品包装市场占有率为80％。