员工激励与留住人才之二

豆

五、量化考评指标，让优秀人才脱颖而出用考核留人。 考核是对员工一定时期内的工作成绩、工作能力的一种考查核对，是奖惩、培训、辞退、职务任用与升降的基础与依据，考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工的长处、短处，以扬长避短，改进提高，从而激发职工工作的积极性。闽黄联营体每年举行两次考核，半年考核和年终员工考核，考核从德、能、勤、绩四个方面进行，对不同级别的人员采取不同的考核标准，管理人员要求写述职报告后，先自评再由部门内同事、领导互评，最后还要参加民主评议，由机关各部门及职员代表各一名组成的评议团。在同类人员的考核中，也严格遵守高、中、低的不同标准，闽黄联营体将考核的结果划分为四个等级，优秀、称职、基本称职，不称职，同时将考核结果与员工收入挂钩，实行优胜劣汰。 考核结束后最关键的一个环节就是要与员工进行面谈，就考核结果进行沟通达成共识，从另外一个层面对员工的工作状况进行了解， 对员工的优点予以肯定，并指出其不足需要改进之处，协助员工不断完善自我。特别对不称职员工的沟通尤其困难，因为他们既定思想比较顽固，考核组人员就从思想素质，当今社会上所面临的形势，以及深入了解他们内心深处的桎梏等方面着手，关心他们，帮助他们，使他们消除顾虑和不安，敞开心扉，改变工作态度。 六、采用正负激励，配合奖罚机制用奖惩留人。 奖、惩都是一种强化手段，奖励是对员工行为的肯定，是直接激励，而惩罚是对员工的行为的否定，属间接激励。企业要及时对员工的行为表现做出正确的评价，既对员工的工作成绩进行肯定和赞扬，并给予一定的奖励，又对有失职行为、损害企业利益的员工，及时进行批评教育，并给予适当的惩罚，做到有奖有罚，奖罚分明。在去年抢洪期间，计划合同部一职员，及时赶到现场，正巧一个电线杆倒塌，他通过自己的数码相机，将这一惊险的片刻照了下来，作为向业主索赔的一个有利依据，为此在员工早会上联营体领导特别对此员工进行了表扬，虽然只是简单的几句话语，但对员工却起到了很大的激励作用，目前许多企业都采用这种精神激励方式。 对表现优秀的员工，联营体还利用内部刊物《百色水电报》、宣传橱窗等宣传媒体及时进行表扬，还将工作成绩特别突出员工的先进事迹向《闽江报》、《水电四局报》、《水利水电工程报》推荐，从而进一步调动员工的积极性，激发员工的荣誉感。在处罚方面，联营体拌和工区安全奖罚制度也很有代表性，如果出现安全违规现象，对工区主任首先自罚500元，副主任罚300元，工长罚200元，班长罚100元，员工只罚50元，这种领导以身作则，带头处罚的行为对消除员工的不良行为，起到一定激励作用，而且能化消极因素为积极因素。 七、加速内部信息交流，增强员工参与感用情感留人。 企业的领导者要加强与员工的感情沟通，尊重员工、关心员工、帮助员工解决工作和生活方面的实际困难，时常深入基层及时了解员工的思想动态，与员工建立亲密的感情，使员工体会到企业大家庭的温暖，以真情感人，从而激发他们的责任感和工作的积极性，使他们保持良好的情绪和工作热情。去年百色工程正在筹建中，员工露天作业较多，面对炎热的气候，联营体工会在党政领导下，深入施工现场，慰问紧张工作在第一线的员工；开挖工区一位员工的妻子在工地探亲期间，发现得了绝症，于是联营体为他们献上了16237元的爱心捐款;冬天天气转冷，一床棉被睡不热，当联营体领导得知情况后，立刻买来了数百床毛毯，还深情的说：“晚上睡不好，白天哪有精神工作”。就这简单的话语，却使员工心中充满了暖意,类似这种例子联营体是数不胜数。 自从闽黄联营体实行网络化办公后，在网络上就设立了总经理意见箱，鼓励员工多提意见和建议，员工可以匿名提出对联营体生产、管理、后勤各方面的意见和建议，此举增加了员工管理企业的参与感，拉近员工与管理者之间的距离，使领导与员工之间不再只是一种单纯的领导与被领导关系，而是一种全新的伙伴式关系，对员工的积极性、创造性也起到一定的激励作用，共同营造出了一种民主、进取、合作的健康氛围。 关键岗位员工是一个部门的核心，也是部门绩效能否提升的关键。在正常的上下级管理中，管理者很难深入了解被管理者的心态和想法，只有当其决定离辞时，其在心态上已经与管理者平等，此时能够真正讲出企业管理所存在的问题。联营体对每位优秀员工的离辞，都是深情挽留，尤其是总经理还要亲自与离辞骨干交谈，并交待部门领导也要尽力挽留。其实离职前管理者与被管理者之间的谈话是国有企业留住人才的最后一招。

θ紫晶θ

确是不错，但做为一个hr管理人员，这些措施能不能得到上司的批准，我看还是值得推敲的。至少我所在的单位就是这种情况