考察归来话海尔

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本人应邀参加了在海尔集团举办的“优秀企业成功经验研讨会”。通过为期三天的学习，实地考察海尔工业园，听海尔人谈海尔，专家授课，与专家座谈对话，我们一行深受启发，感受颇深，根据所闻所见，谈一点感受体会，供大家参考。

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16年前，海尔的前身青岛电冰箱厂，是一个亏空100多万元的集体企业，职工在车间里拉屎撒尿，木窗被拆下来烧火取暖，人心涣散，濒临倒闭。

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2000年，海尔集团实现全球营业额406亿元，总资产达167.5亿元，在欧洲、美国、亚洲、中东建立了自己的生产基地，销售网络遍布全球，一个国际化大公司已具雏形。 # f+ G2 l8 @4 {* `

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在海尔展览馆里，砸毁67台有质量缺陷冰箱的“功勋”大铁锤，至今还在警示着后人，1985年一台冰箱的价格大约相当于一个工人2年的工资，张瑞敏面对职工很心疼的眼泪痛下决心，“如果不砸烂这些冰箱，将来被市场砸烂的将是这个企业，海尔的目光超越了这67台冰箱的价值。”这一砸，砸出来的不仅是质量意识，还砸出了一遍新天地。第二年，海尔电冰箱在北京、天津、沈阳三大城市开始畅销，第三年，海尔电冰箱产品在国际招标中中标，1991年海尔品牌被评为首届“全国十大驰名商标”。 % V0 N& j3 [ D. x

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“先难后易”的出口发展战略即：先到标准要求最严格的国家去，后到发展中国家去。海尔首先在德国销售“中国造”品牌的冰箱，1992年，在揭去商标与德国冰箱同台对比，结果海尔冰箱胜出，德国人当场签定了2万台的海尔冰箱合同，从1985年引进德国生产线，到1997年冰箱质量一举超过有50年历史的利勃，海尔，中国海尔用了7年的时间，走过了德国同行50年的历程。 3、国际市场本土化战略 在成功进军欧洲市场之后，海尔转向美国。1994年4月，美国的海尔正式竣工投产，由此，海尔开始实施国际市场的“本土化”战略，并且是起点高、难度大，集设计、生产、销售“三位一体”的本土化。美国海尔的设计中心在洛杉矶，利用那里密集的智力，设计能够满足美国人需求的产品；生产在土地、劳动力相对低廉的南卡州。而其销售中心则设在商业信息集中的最繁华的大都市纽约。现在海尔产品已经进入全美一些大的连锁店。美国人比较：“美国松下”用了10年的时间，销售额达到1.5亿多美元，而“美国海尔”只用了3年时间就达到了这一销售额。 8 {* G; [- \$ ~6 M% a

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“什么是不简单？把一件简单的事情成千上万遍地做好，就叫不简单。”海尔人如是说。 海尔人借鉴外国的管理模式，形成了今天的海尔管理。

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1、目标系统。在车间，产品的目标层层分解，量化到人。每人每天做的每件事进行清理控制，做到人人都管事，事事有人管。从岗位环节到车间的的每一块玻璃、每一个地段，都标有负责者的名字。

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2、日清系统。当日的工作必须当日完成，同时要找出差距、问题，提出改进措施。每一个班组都有一块日清日高栏，每人每天的工作数量、问题、表现情况等一目了然。而这一切又与个人的工资收入直接挂钩，每个人的收入每天也进日清日高栏。一次，一洗衣机车间的员工在进行“日清”时发现多了一颗镙丝钉，员工便意识到，这里多了一颗镙丝钉就可能是哪一台洗衣机少了一颗，这关系到产品的质量和信誉。为此，车间的员工下班后谁也没有走，主动将当天生产的1000多台洗衣机逐台检查，用了2个小时，终于查出是发货时多放了一枚。

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3、激励机制。海尔的每个车间都有一块印有两只脚印的地板，叫“6S”大脚印，其内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。每天班前班后，班长站在“6S”大脚印上，领着大家讲评。以前是工作差的的员工站在“6S”大脚印上反思工作；在员工素质普遍提高之后，从1998年始改为每天由当日优秀员工站在“6S”大脚印上介绍体会。 " G* H: i, {; r; ]% u& T