考察归来话海尔

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4、市场链。正确的做事与做正确的事有本质的区别。一个人在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到标准，他是在正确的做事。但是这个产品根本没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事，首先是做正确的事，才存在正确的做事。 为了达到人人做正确的事的目标，从1999年开始，海尔再次进行“管理竞争”，模式是“市场链”，即SST（即索酬、索赔和跳闸）。 / A4 v) A, J9 Z. T# T q4 ]& D市场链的提出，是海尔面对国际经济全球化必然趋势提出并正在实施的一种管理理论。市场链，对中国企业直线职能式组织结构进行了竞争，其核心是将外部竞争环境转移到内部来，每个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所以人之间的关系是一种市场关系。人人都有一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。其机制是，我给你提供了更好的服务，你应该给我相应的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果既不索酬也不索赔，第三方就会跳闸。 + z6 o3 I" o* [. C6 t

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5、以定单信息为中心，或叫流程再造。 在组织机构上，海尔人把流程再造比喻为“推倒金字塔”。也就是把过去的直线职能式的组织机构改造为偏平式的网络结构。 第一步，把原来各事务部的财务、采购、销售业务分离出来，整合成独立经营的商流、物流、资金流等推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算。 1 W6 d( F# Z( j ]$ ^( K! A3 U6 [第二步，把原来的职能管理部门如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等从各个事业本部分离出来，以集团的职能中心为主体，注册成独立经营的服务公司。 & w7 T& s: O2 y6 ~/ {' C; p+ {: ?第三步，把这些专业化的流程体系通过“市场链连接起来，设计索酬、索赔和跳闸的标准。” 在金字塔推倒之后，企业资源全面整合，形成直接面对市场的物流、商流等核心流程和资金流，技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系。 ) g: a: F) @, Q- a! i5 E- s1 h在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程，重塑物流，就是要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为配送暂存。如果把传统企业的仓库比作水库的话，很多企业的问题就是把水库的水蓄死了，海尔就是把水库的闸门敞开，让水流动起来，变成一条畅通的河。 ! s* }0 h9 j: K* e再造后的海尔物流，充分体现了现代物流的“一流三网”的特征。“一流”是以定单信息流为中心；“三网”即全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。 海尔物流之源是这样流动的：上游，建立一个强有力的供应链体系，一是优化供应商网络，二是扩大国际供应商的比重。目前国际供应商占67.5%，其中世界500强企业就有44家；三是实现了与国际供应商的共同开发。目前，可以以其高新技术参与海尔产品前端设计的供应商已达到32.5%。 ; K/ f2 Z* ]8 j5 S9 ]) n6 ^在下游，海尔建立了一套完备的面向消费者的配送体系。 海尔的现代物流的目标是实现三个零：与顾客的零距离，生产的零库存和零运营资本。 & v( Q$ g C4 p; I0 ^1 N: W% G7 y

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海尔建立了公开、公平、公正的“三公”竞争机制，又叫“赛马不相马”。在具体的操作上，海尔按照普通员工和管理人员分别实施，给员工搞了三种职业生涯设计，管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，全员实行“三工并存、动态转换”，即在员工合同制的基础上，将所有员工分为优秀员工、合格员工和试用员工，根据工作绩效，“三工”之间进行动态转换。对管理人员，海尔则实行“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换、末位要淘汰”，对已经在岗的干部进行控制，并在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。在海尔，不存在“没有功劳有苦劳”之说，无功便是过。 2 V, s9 [' B- ^& O

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海尔的每位员工有一张“职业生涯设计”，这是企业根据个人特点而制定的。每一项生产任务、工作目标都和当事人协商确定，如果认为自己无法胜任，可以马上有针对性的进行培训，直到想通了、能干了为止。 : [# B: [7 U, p2 a+ S, ]

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海尔文化的灵魂是创新。创新文化是海尔经验的核心和精髓。被列为海尔创新经典的故事是这样的：2001年2月12日，在全球海尔经理人年会上，海尔美国销售公司总经理迈克提出，目前的冷柜设计存在缺陷，柜体太深，消费者取物不方便，他就此提出了一种全新冷柜产品的设想。“迅速反映，马上行动”，在会场里设计人员立即通知车间作好生产准备，在返回工厂的汽车上，大家拿出了设计方案，经过一个不眠之夜到第二天上午10点，海尔人用17小时就完成了产品从研发到生产的全过程，迈克被眼前的现实振撼了。海尔发展的每一步都伴随着创新突破，伴随着对自己的否定和超越。在海尔人看来，昨天的成功有可能是明天的陷阱，创新的本质就是创造性破坏。必须不断地打破现有平衡，再建立一个新的不平衡，在不平衡的基础上求得新的平衡，如果自己不能否定自己，你就会被竞争对手所否定。17年来，仅机构改革调整就达100多次。

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海尔有一个著名的“斜坡球理论”：一个企业在市场上的位置，就象一个圆球在斜坡上前进，要圆球（企业）不下滑，必须依靠两个力，一个是制动力，不能让球从斜坡上滑下来，这需要夯实基础管理，另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动，且越滚越大。

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观念是创新的先导，海尔在国内外市场上的不断创新之举。是以一系列的观念更新为先导的。“不打价格战，打价值战”的经营观念； “只有谈季的思想，没有淡季的市场”的市场观念；“先卖信誉，后卖产品”的品牌观念；“用户永远是对的”、“以对用户的忠诚度换取用户对海尔品牌忠诚度”的服务观念；“人人是人才，赛马不相马”的用人观念；“在关键作用的少数制约着处于从属地位的多数”的管理观念等，共同构成了海尔独具特色的企业文化，成为海尔人共同遵守的价值观和行为准则。

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海尔文化中最有魅力、最为重要的是以下几个因素：一是企业员工个人的责任感和主动性，只有那些拥有对企业高度关心，并以一种积极姿态发挥作用的员工的公司，才有可能培养出充满活力的企业文化；二是持续进步和不断创新的可能性，在企业文化里应能嗅到哪种乐于竞争、富于进取和创造的生气。三是对客户需要的满足。四是对社会的重视，一个成功的文化一定要让身处其中的人真切地感觉到自己是社会有价值的人。 " ~* Z# s2 Q1 p4 s: ?* k2 ~2 k