诚意推荐——薪酬体系的八个问题

爱是一种付出

问题1、管理独木桥 小张从大学毕业已经几年了，他所学专业是会计。毕业后，小张进入了一家颇有名气的国有企业，收入也不错，同学们都认为他找了一个好工作。在最初进入企业的几年，小张也这么认为，因为在这里工作不仅收入挺高，而且财务部经理对他也很器重，经常分配给他一些具有挑战性的工作。小张将这些工作当作锻炼自己的好机会，每一次都认真对待。由于他受过良好的专业教育，再加上自己的努力和勤奋，很快就在同事中显示出自己的实力。由于工作出色，经理更信任他了，部门许多得要工作也落在了小张头上。刚开始时，小张做得也非常卖力，但是渐渐地，他的干劲就不高了。因为他发现，虽然自己的收入不错，但是部门同事的收入水平都差不多，一些在公司时间长的同事虽然专业水平一般，但是收入却在他之上。小张发现，除非做管理工作，比如晋升到部门主管或经理之类的职位，否则提高收入水平几乎不可能。但是，自己所在的部门管理职位有限，没有空缺，自己怎么能升职呢？除了管理一条路，看来提高收入的机会微乎其微，况且，想走管理独木桥的人还不止他一个呢！小张开始为自己的前途担忧了。 分析：这是企业普遍存在的一个问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般就只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是好的管理者。现实往往是这样的：企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。 问题2、平均主义 我们在一个企业做人力资源项目时，曾对员工的薪酬满意度进行了调查。我们的咨询师在对该企业的员工作访谈时，发现了一个有趣的现象。当被问及自己的收入在当地处于什么水平时，普遍的答案是中上水平。但是当被问及对自己的收入是否满意时，大部分员工都表示不满意。为什么在当地的中上收入水平还不能令员工满意呢？通过进一步了解，我们发现导致这一问题的主要原因是收入分配上的平均主义。 在这家企业，员工的主要收入是工资和奖金，所有岗位根据职位重要性分级，每一级对应不同的工资标准，不同级别标准的差别并不大。每月的奖金根据员工的工作表现支付，如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有违反了企业的规章制度，或者出现了工作失误和事故，才会扣除部分或全部奖金。但是一般来说，如果员工按部就班地做自己的工作，违反规章制度或者出现工作事故的可能性不大，所以，员工几乎都能足额获得月度奖金。而这种奖金分配方式只能惩罚员工的失误，却并不能激励出色的工作业绩。在同一部门中，岗位相同或者类似的员工无论工作业绩出色或是工作业绩平平，薪酬都不能反映出这种类别。 分析：平均主义观念在中国由来已久，从古人的“不患寡而患不均”的传统思想，到计划经济时期的“大锅饭”，都反映了平均主义倾向在中国的根深蒂固，时至今日，平均主义思想仍然普遍存在。对于薪酬来说，平均主义的最大问题在于缺乏激励，鼓励员工偷懒，因为一个本来工作努力、业绩出色的员工发现那些工作平庸的同事的收入并不比自己低时，他的一个理性选择就是减少自己的努力和付出，因为即使如此，他的收入也不会受到任何影响。 问题3、结构复杂 我们在为一个企业做薪酬体系的咨询项目时，首先要来了解该企业关于薪酬的所有政策、制度、规定、流程的文档。我们花了很长时间才读完这些文件，然后又花了很长时间去理解各文件之间的关系。应当说，薪酬体系每个模块的设计意图、具体规定都比较清晰，但是，如果作为一个整体看待，就会感到整个薪酬体系的结构复杂，各个模块缺少内在关系，薪酬体系缺乏理念基础。 比如，在薪酬体系的设计中，岗位重要性、学历、年龄、工作年限、职称、所在部门等等都是决定员工收入的因素，其中的任何一个发生变化都会影响员工的薪酬水平。在计算加班工资时，有关加班时间的计算就有好几种方法，对待员工不同的出勤情况，有些假可以利用加班时间倒休，有些则不可以。应法说企业在制定薪酬体系的时候花费了很大的精力，并力图囊括所有能够影响薪酬的要素。但是这样做的结果是企业迷失了自己的薪酬理念。当我们问员工他们每个月的收入怎么计算时，大多数员工都不十分清楚，因为涉及的因素太多了，每一个因素对应的薪酬模块都有自己的一套计算方法，员工经常因为弄不清自己当月实发工资的计算而打电话询问人力资源部。 分析：每个企业都知道薪酬非常重要，员工对此都很关注。为了顾及所有人，企业在设计薪酬体系时往往是面面俱到，试图包括所有能够影响员工收入的因素。但是，正如选择太多反而没有选择一样，如果薪酬体系什么都想强调，最终结果必然是哪个因素都未能强调，使企业倡导的价值分配理念难以落实到员工薪酬分配上。

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问题4、价值失衡 在一定大型国有企业，我们曾遇到这样的情况。职能部门员工（如人力资源专业人员、财务人员、审计人员、网络维护人员等）的平均月收入一般为2000元~2500元，而操作类岗位员工（如保安、信函收发员、物品保管员、生产线上的工作）的平均月收入一般为1800元~2400元。所有的操作类岗位员都表示对自己的收入非常满意，但是同时我们也不难预料，几乎所以的职能部门都对自己的收入不满意。针对产生这种现象的原因，我们不仅访谈了普通员工，也访谈了许多中高层管理人员，听到的最普遍的答案是：操作类岗位员工的工作环境比较恶劣，比如噪声比较大、工作场所没有空调等等，同时工作也非常辛苦；而职能部门员工在行政大楼办公，不仅工作环境好，而且比较“清闲”。在过去几年中，许多受过良好教育，高素质的员工离开了企业，仅信息技术部，过去3年累计招聘了6名大学毕业生，这些大学生一般都是计算机专业的。但是现在，6名大学生中只有2人还在这家企业，其他4个人都辞职另谋高就了。因为他们的专业在人才市场上非常热门，人才非常短缺，如果他们要实现自己的价值，就不会某于与操作类员工获得同样的报酬。 分析：这种观念实际上仍然是计划经济时代所提倡的所谓“按劳分配”，在这里，“劳”只是指体力劳动，并没有反映出知识的价值，而随着知识经济时代的到来，知识的价值越来越成为企业竞争力量根本的根源。市场中，不同类型的人员的报酬水平是不同的，这是市场规律的要求。企业在制定薪酬政策时，不能违背这种规律，否则，一定会在激励的人才竞争陷入困境。 问题5、工资的刚性 情景一：某企业隶属于电子制造行业，在最初成立的几年时间里，由于整个电子制造行业比较景气，市场形势一片大好，所以该企业也获得了长足的发展，员工人数从最初的几十人发展到上千人。并且在过去几年中，员工收入水平都以比较快的速度增长。但是近一年以来，电子制造行业的竞争越来越激烈，企业经营形势也逐渐严峻。由于人工成本比较高，企业决定普遍小幅度降低员工收入水平，以渡过经营难关。但是这个消息一经传出，马上遭到了员工的强烈反对，员工们认为自己的工作比以前更辛苦了，不应该降低收入水平。 情景二：某一国有企业有这样一种情况，公司看大门的员工的工资比人力资源部经理的工资还要高。原来这个看门的员工年龄已经很大了，他年轻的时候在企业中的岗位是钳工，并且还取得了比较高的技能等级。按行业有关技能工资的规定，他的工资水平比较高；另外由于工龄是决定工资的一个重要因素，他在这个企业工作多年，工资也逐渐升得比较高。虽然他现在的工作是看门，并且已经离开钳工的岗位很久了，但是工资仍然按以前的标准发放。而人力资源部的经理虽然有本科学历，但是只有5年工龄，所以工资水平不高。 分析：工资刚性是每一个企业都面临的问题。一方面，员工的整体收入水平不可逆，降工资通常会遭到员工的普遍抵制；另一方面，对某个员工来说，工资水平只能提高，不能降低。这种情况可能会导致企业人工成本过高而在竞争中处于不利位置；也会增加员工的惰性，因为一旦工资水平提高以后，就不用担心收入会降低了。 问题6、理所当然的福利 某个企业的福利是这样的：公司提供的福利由两部分构成，一部分是国家规定的社会保险，包括社会养老保险、社会医疗保险、工伤保险和失业保险；另一部分是企业自定福利 ，包括两项内容，一项是购房低息贷款，另一项是医疗费报销。按国家规定，所有员工都享受社会保险。企业自定福利的享受条件是：没有违反厂纪厂规，没有受到司法机关拘留以上处分的。 根据这样的规定，几乎所有的员工都有资格享受购房低息贷款和医疗费报销的福利。由于这个规定已经实施了很长时间，所以员工普遍存在这样的一种观念：只要我是企业的员工，只要我没有违反厂纪厂规和法规，就应该享受福利。总之，享受福利是一种理所当然的事情。然而，员工对这两项福利又颇有微词，年纪轻的员工很少生病，所以并没有多少机会报销医疗费，大部分医疗费都是由年龄较大的员工报销的；年轻员工都赞成购房低息贷款，他们都想在成家以后拥有自己的房子，但是中年以上的员工往往都已经有了自己的房子，对购房低息贷款普遍不感兴趣。所以，虽然每年企业在福利方面投入了很多，但是员工对此反映一般，这也成了一个令企业高层管理者头疼的问题。 分析：福利支出越来越高，在企业人工总支出中的比例越来越大，成为企业的一项沉重负担，而另一方面，企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情，无论自己是否需要这种福利项目。同时，员工对福利项目的设置也不满意，因为他们的需求是多种多样的，而企业往往只提供很少的几种福利项目。

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问题7、激励当前还是激励未来 某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销售区域，每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的年度销售计划。销区奖金总额根据该销区的年度销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划，无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。 为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利，向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补贴等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。 刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货；另一方面，由于各销区之间互相冲货愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。 分析：是仅仅对目前工作业绩进行奖励，还是在奖励中引入未来发展潜力的因素，是每个希望有长远发展的企业不得不面对的问题。美国安然公司倒闭的一个重要原因就是因为在激励要素中只关注短期业绩而忽视了企业长期激励要素。 问题8、打满补丁的薪酬体系 在对一家企业的薪酬状况进行调查时，专家们发现了这样一些现象。大部分员工的月收入由岗位工资、工龄工资和职务补贴构成，但是有个别员工还有其他一些收入项目。比如有些人有技能津贴，有些人有职称津贴，还有些人则享有生活费，并且生活费用的额度占了其收入的很大比例。当被问到导致这种情况的原因时，人力资源部的薪酬主管一脸无奈，他解释了其中的缘由。 企业在设计现行工资体系时，也是颇下了一番功夫。企业老板指派一个副总经理，从各部门挑选精兵强将组成工资设计小组，根据企业当时的实际情况，用了几个月时间，经过无数次会议和讨论，终于设计出一套令所有高层管理人员都可以接受的工资体系。在工资体系开始实施的一两年中，整体上运行得还不错，员工都比较认可。但是随着企业进入快速发展期，规模迅速扩张，来自全国各地的优秀人才进入企业，这时原有的工资体系就出现了问题。比如按照现有的工资标准，企业对一些急需的人才根本没有吸引力；有些员工的能力提高很快，但是由于没有空缺，一直得不到晋升，因而收入提高不了，很多优秀员工因此而流失。企业也意识到问题的严重性，于是出现了一个问题就出台一项规定，给特定员工特定的报酬，就像是四处救火的消防队员。最后的结果是，整个工资体系面目全非，就像是打满了补丁的衣服。 分析：薪酬体系一定要具有系统性，在设计时要充分考虑各种因素，并在机制上予以反映。对待企业发展中出现的新情况，薪酬体系应当通过基于系统性而产生的灵活性加以应对，而不应因为某种特殊情况破坏整个体系的系统性，并由此偏离企业的薪酬理念。

欧阳柳

拜读了 获益不少

lanbai117

很受用,谢谢!

liuqiaer

薪酬体系做到全面真的很难.

蒙西1

是的，还是应该多学些才行的。

zengzeng123

非常受用的资料，谢谢分享！

Soヽ 沫沫

谢谢分享  受益了

灭倭奴

仔细看了 不错的学习