以关注员工效率来推动企业变革！

陈子成

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我们所称谓的“现代企业”大部分基本停留在日本30年代的水平和美国上世纪20年代的水平，如何这么说，因为，到今天为止我们的企业除了将目光放在利润和金钱上，基本没有那个行业或者是领域在注重技术交流和积累，更谈不上在此基础上建立的行业标准或者是理论专著。我们的这些东西都是来自于国外，被外国人所“发明”创造，我们总是跟着别人的屁股转，这就是现状！

; D. ]9 }4 Y& U# C之所以说这些，我想谈一下在此内容中的一个话题，就是关于员工效率和企业变革！

我举几个例子：同一行业的两家公司，都是500人的规模，A企业一年产值可以达到5亿，而有B企业才1亿，算一算两个公司的人均产值：A公司为100万每人，B公司为20万每人，居然相差5倍。这种差距会将导致什么样的结果？

再看一下这个例子，一个公司原来为1000人，总产值为10亿元，现在扩大了规模，人数增加为2000人，总产值为15亿元，算一算前后两个不同的组织结构中，人均产值，前者为100万每人，后者为75万每人，为什么同样的组织，人均的产值会低这么多？规模扩大了，为什么不是等比的增加产值？那里出了问题？

) a4 X  @1 @! Q7 V7 g8 @3 U第三个例子：某公司，千年的人均产值为45.6万，去年为45万，今年却只有40万，人数没有增加和减少，管理团队和生产工艺都没有发生变化，原因何故？
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3 W5 @, S" I* X& O从上面的两个例子来看，我们发现几个问题：
1、员工的单位产值，其实跟员工个人的素养之间没有特别直接的联系，跟组织的设置和管理有关。
7 M7 @; k! p# G: X2、很多公司将扩大规模，主要是看到了自己增加了多少员工、多少厂房，但很少关注到背后的单位产值有没有提升。
3、在资源都没有发生变化时，组织的变革和设置对生产效率会产生较大的影响。
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/ P( R- @/ }1 g1 t% ?. f引申的问题：
1、某些企业的成功，得益管理变革的某一次或者某几次成功，但对今后的变革或者对于其他同类型的企业是否有指导和借鉴意义，无法确认，因为，好的的经验和成果并没有在相关方得到很好的传递和学习。
2、很多组织内部的各个部门的人员设置基本都不知道到底要多少人，他们既没有产出成本比的概念，也没有单位人工效率的说法，基本就是，凭感觉！
' x' Q4 T6 l' r# E( y( Z3、组织中工作的流程和事物的梳理没有概念，很多时候将简单的事情复杂化，或者是将工作重复化去做，导致，人力成本的上升和单位价值的下降。
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基于以上，我认为企业的变革应该以关注于员工的效率为基点，而不是仅仅的为了晋升、为好看，为了投时髦，而搞成错综复杂的组织架构，有很多企业的管理层级达到了8层，甚至9层，你说，这样的企业管理效率会高，人工效率会高，请个假都要五六个人签署，这是非常官僚的组织架构，而且非常不利于企业的发展。

小小香儿

先抢个沙发，哈哈！

偷心小白

看到问题固然好 有没有什么建议呢

ajuanlifeng

同意楼主的观点

JENNYSH

想学习方法，进步
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