人才梯队建设如何开展

帝联Roy

       人才梯队建设，指的是在现有人员充分发挥能力作用时，未雨绸缪的培养这些人员的接班人，以及接班人的接班人，使企业在人员出现变动或缺失时，能立即补充上去。由于人员的水平不同，因此形成了不同的层级，形象的比喻为人才梯队。
       进行人才梯队建设地目的是为了使企业无人才断层，保证工作顺利衔接，并营造积极向上的企业文化。
       建设人才梯队的基本流程是：
. Z& G! q8 \  ]1、明确目的和对象：并非任何企业任何时候都要打造人才梯队，也不是任何对象都属于人才梯队的范畴；
2、组建建设小组：人才梯队的建设至少要由企业决策层、管理层和人力资源部人员构成，共同讨论建设计划；
3、宣传造势，合理引导：小政在朝，大政在民。凡是动到根本的，必须得到全体员工的支持才能顺利推行；
* C3 E# ^: S4 E4 {+ h7 e7 o4、梯队人才选拔和培养：前面已说过，并非所有人员都属于梯队人才，因此需要合理的选拔机制，然后再进行有针对性的培养；
) e7 V1 I6 ]4 A$ ^5、考核及激励：人才梯队并非快速通道，进去了或许也会出来，因此需要进行考核。同时，为了避免出现“人才梯队”等于“新人赶老人”的误解出现，将梯队建设和职业规划挂钩，并且对培养者进行大力激励则显得异常重要。
6、跟踪调查，反馈循环：任何好的建设，都不能一成不变，因此需要不断跟进、调查、反馈、应用。

非常38

公司今年工作重点就是人才梯队建设（继任者计划），已经写了大体方案，但是估计实施起来难度应该挺大，大家交流下心得啊！

分享益策

        人员流动率为什么大？企业和相关负责人有没有想过呢？为什么有的企业别人挤破头都想进，而有的企业流动性又这么大呢？？
         可能会有很多因素。例如：企业的影响力，企业的实力，企业对待员工的行为方式，企业有没有为员工制定一个良好的职业发展平台？
3 ?. h) j- u' f% o         人才梯队的建设是一个长期的工程。大家可以加我好友一起聊天分享心得
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yzzhou87

《商学院》杂志社、华章出版社、清华科技园、北京智学明德教育科技有限公司四家机构今年将举办四期领导梯队建设研讨会，第一期已经结束，联想、新奥等公司的负责人与大家交流经验，与会嘉宾收获很大。详情可以加我qq86409668咨询

yzzhou87

以下是这次研讨会报道的一部分，不知道对大家有没有帮助
仲量联行中国区董事、人力资源总监花沭成博士（原联想集团全球人力资源高级总监）首先作了题为 “从联想集团看中国企业的领导人才培养模式” 的演讲，他结合自身在联想集团的工作经历，生动形象地介绍了联想的人才培养模式，介绍了领导人才培养的“18法”，极具操作性。
% @& D9 R! p" E: O+ h- o) w& Y新奥集团副总裁胡晓明先生介绍了新奥集团20余年的发展历程，年均增长35%以上，员工达到2.7万余人，经历了事业初创、快速发展、产业延伸和战略升级四个阶段，管理干部培养模式也在探索中逐渐清晰，目前最重要的三项能力是：战略与市场能力、卓越运营能力、变革领导力。开发出了管理基本功、首任管理者认证、经理认证、一把手认证、战略高管认证等课程，建立起了完善的领导人才培养体系。
% o9 X7 [6 A/ s% C  S详细的报道我的博客里有 http://bbs.chinahrd.net/home.php ... =blog&id=183459

lvying0301

需要分享~~~

lvying0301

顶起来！！！

yzzhou87

       当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才无论是人数还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养观念落后、方法欠佳、不得要领、收效甚微，大多数企业都没有建立领导人才“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致管理问题层出不穷，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”。即使担任领导，仍然是“业务员思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心，不能培养出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。
    商业大师吉姆•柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间（1965～1995年）上榜的1435家企业，从中遴选出28家企业进行对比研究，其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天堑，研究获得了两个非常重要的发现：这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的，而相参照的公司其CEO却大多是从外部猎头来的；培养第5级经理人是企业跨越从优秀到卓越最重要的一环。
& p* b2 P5 d1 b" A9 C: D- s     被誉为“世界头号经理人”的杰克•韦尔奇在其自传中以“人的企业”、“再造克罗顿维尔，再造GE”两个章节专门谈到人才对于GE基业长青的关键作用，可以毫不夸张地说，领导梯队建设是这家世界最受尊敬企业基业长青的全部秘密，在其100多年的发展中，9位CEO都是自己内部培养出来的。中国企业“教父”柳传志先生总结联想的管理三要素是：“建班子、定战略、带队伍”，其中两个要素是“人”，可见卓越的企业都是“以人为本”的。
        2009年11月，《中国企业家》与Hay（合益）集团合作推出“2009年中国最佳领导力培养公司榜”， 华为、联想和中粮集团排行前三名。对40家最优秀企业的领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈，结果显示，上榜的前20家企业中，有85%的企业在增加投入推动领导力发展项目方面表现优秀；经济低迷时期，接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性，六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者；几乎所有的企业都拥有领导力素质模型，成功的企业能将领导力素质与企业战略和业务发展紧密结合，增强企业的战略执行力，确保企业持续增长对人才的需求；超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养，接近九成的公司高管团队会以身作则，而且经常参与领导力发展项目。
华为公司在1998年发布的《华为基本法》中就明确提出了 “我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，坚持把各级干部队伍建设放在优先的战略地位。2009年，华为公司销售收入达到1 4906亿元，净利润18274亿元，使华为公司成为最受国际关注的中国卓越企业之一。
3 N1 V6 n) P9 \: L* w    他山之石，可以攻玉。借鉴世界领先的研究成果和企业最佳实践，为中国企业领导梯队建设提供有针对性的解决方案是本系列丛书的主旨。为此，我们首先精选了世界排名第一的管理咨询大师拉姆•查兰的两本新著《高管路径：“轮岗培养”领导人才》和《领导梯队：全面打造领导力体系》推荐给读者，其他书籍将陆续出版。
    领导梯队建设包含三个层次：第一个层次是领导梯队的体系，包括企业的人才理念、战略、政策、制度和流程，拉姆•查兰先生的《领导梯队：全面打造领导力体系》（最新版）将全面、深入、系统地揭示世界顶级企业的领导梯队建设体系，为我们提供一套国际先进的领导梯队建设的理念和思路。
, q; o- [5 d2 L& O: N4 _3 R' S第二个层次是领导梯队建设的方法，即领导人才培养的操作手册，拉姆•查兰先生的《高管路径：“轮岗培养”领导人才》，以通用电气、高露洁、诺华集团等世界500强企业培养领导人才的最佳实践为基础，总结出了一套如何识别有领导潜质的人才和未来的CEO、采用“轮岗培养模式”加速领导人才“从干中学”和快速成长，以及通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升其领导力的有效方法，非常值得中国企业借鉴。
第三个层次是领导梯队建设的工具，这是中国企业普遍存在的“短板”。例如，在领导力发展领域，近些年国际上流行的“教练技术”就是一种非常好的实战工具，能够切实帮助领导者提高辅导下属成长的能力。在2010年美国培训与发展协会（ASTD）芝加哥年会上，我们同行的一位企业人力资源部总经理最喜欢采购的书籍就是人才培养类的工具书，包括如何分析培训需求、制定培训预算、设计培训方案、有效组织培训和评估培训效果等操作手册。
7 q2 `7 n8 w: O     卓越企业不仅仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是看他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。
     我们深信，中国企业已经到了大批量、高效率地培养具有全球意识的优秀人才的关键时刻，“人才培养流程化”已经成为我们的不二选择，这不仅要求企业在领导人才培养方面要有全新的思维和方法，也要求有领导潜质的年轻人时刻做好准备，主动把握机遇，掌握自己的命运。
文，徐中博士，北京智学明德教育科技有限公司首席顾问。详细讨论可以致电徐博士助理 010-62780908-807

zjc1960

推行人才梯队建设确实不是一朝一夕的事情，是一个系统的、长期的工程，个人认为人力资源部门要先建立起架构体系，然后再逐步填充内容，先把机制建立起来。我们单位也推行几年了，没有成熟的方案，一直在摸索前进，但是梯队建设确实在公司出现“人”的危机的时候起到了很大作用。