从平衡计分卡看企业培训的尴尬

傲笑生

最近，平衡计分卡（Balanced Score Card以下简称BSC）在企业管理，尤其是人力资源管理领域十分火热。一方面是这个管理工具确有其实用之处，另一方面BSC的原创人之一罗伯特.卡普兰先生也趁势来华推波助澜，于是“议论BSC”赫然成了业内的一种时尚。 不过，本文要谈的却是企业的培训。培训一直是个“理念高，实践低”的工作。一方面企业都讲培养人才，投资人才；另一方面这些投入其产出很难衡量，致使高层管理者往往对培训缺乏根本性的认同。一旦企业经营稍有闪失，人才投资就变成了不良资产处理。于是，培训结果的衡量成了培训管理者孜孜不倦的话题，毕竟，“被衡量才被重视”是企业管理的通行法则。可惜的是这个领域至今没有可普遍适用的结论，也留给所有的培训管理者一个难以诠释的尴尬。 ( R6 _9 v' t4 A8 E) e! b* D 2 e4 P$ n! v7 x7 [4 |3 z有趣的是BSC的出现似乎给了培训一点正名的契机。不是说BSC的基底在于“学习与发展吗”？既然如此，培训作为此方面的一大部分内容，其重要性自是不言而喻。可是，BSC又是一个衡量工具，如何在其框架下提出具体的培训衡量指标则又成了一个“新瓶装旧酒”的讨论。但毕竟我们还有一只“新瓶子”可以看一看。 ! N% y$ f0 [, L: }" V6 D ) g0 i! ^3 G, S7 K5 x, T这只“瓶子”的最大“新”意当然是在于“平衡”。不过，这并不是说“财务”、“客户”、“内部流程”和“学习与发展”各占四分之一的平衡，而是说这四大方面因果相关的联系性平衡，即：服务“客户”要有利于“财务”，改善“流程”要有利于“客户”，“学习发展”要有利于“流程”。除了三个“有利于”，还要套个“瓶盖子”——战略统领一切。简言之，BSC强调企业管理各个层面间的因果递进关系，最终实现有效的战略分解和监控。任何一个层面的问题没有搞清楚，就会使管理缺乏系统性，导致局部管理盲目而流于形式。 , C5 q. G$ L8 G- T再看我们企业培训工作的实际情况。且不论企业战略在培训实务中究竟有多少人在谈论，就算是各类财务指标，客户指标和内部流程，培训经理十有八九也是说不清、想不通的。有时这是培训经理自身的知识结构和思维模式所限，使他们不能或不愿理解那些东西。而企业在设立培训职能时缺乏战略思考，仅把培训视作一种行政职能应该是最根本性的问题。既然培训的管理者都不知道“学习发展”究竟要“有利于”什么，那么培训结果衡量方法的探讨岂非无谓空谈吗？ 所以，我想大多数的培训管理者们可以暂时忘却一下什么ROI、什么培训衡量的层次、什么培训人数次数等等。我们倒不妨想一想怎么来摆脱培训职能行政化的尴尬，谋求在企业内的专业形象，谋求我们经常说的业务伙伴应有的素质和职能。否则，引用爱因斯坦的一句话说，“在某种心智模式下产生的问题，如果想用同样的心智模式去解决，是一定行不通的。” ; e. e# X' U" O0 l/ P ]) z4 M' Z 作者：柳春鸣 上海人才有限公司管理咨询经理 * _% v: p0 U' C% l( G 8 S- A5 S% H5 }" }6 r- Y! j' q& O

xxx08

有新意谢谢

20021001

人力资源管理者喊了多年要参与企业的战略，结果现状呢？不乐观把？让培训管理者忘却职能行政化的约束，谈何容易，说说看，具体有何招？ T7 L$ w4 h& Q7 z* R# c, B我们看了太多的“重要性”文章（都是一些这个博，那个归在国外带回来，现在在某个咨询公司大房间里写出来的东西），可有什么作用呢？有多少企业的人力资源者有解渴的感觉呢？ . z- O5 J( q9 n4 O$ y7 Q/ }' ~3 v/ D8 @

闵文

可以借鉴