怎样做好部门培训工作

深圳湘湘

背景：
        A部门现有员工二十多人，按入职时间计算，新进员工（不满一年）占34%，一年以上不满2年的占28%，二年以上不满3年的占28%，3年以上的占10%；按工作内容划分，部门业务可粗分成4大块，但都需具备财经知识；按业务能力划分，有些员工业务能力精通，而有些员工业务能力尚待提高。

案例描述：
: H- S( t5 ~* @8 O+ J        由于A部门新进员工较多，导致A部门的工作近期差错比较频繁。部门领导意识到了是培训没跟上，于是在部门内部开展了培训工作。现在采用“基础培训+专业培训”相结合的方法，基础培训由部门领导主讲，主要讲财经领域的大事，每天讲一个主题；专业培训由一业务主管主讲，培训内容既涉及专业知识普及，还细致具体如何操作。
) X5 M3 F1 O4 k- T" c; K$ t  ^        经过几天的培训之后，A部门员工的工作差错虽然有减少迹象，但是还是感觉培训的付出（每天平均用1.5小时用于培训）与成效（虽然差错率是有减少迹象，但并不明显）不成比例。部门领导曾经就业务主管的第一次培训做了一下调查，结果对于业务主管的培训，有的些员工表示认同，有些员工表示尚可，有些员工表示不认同，认为没有系统性。

问题探讨：
7 [3 E& M+ n( `; ]% f. |$ a        1. 你认为该部门的培训存在什么问题？
        2. 如果你是该部门的领导，你会如何操作？
        3. 你认为公司人力资源部是否该在部门培训中扮演一定的角色？
        4. 你公司对于部门培训及整个公司的培训是如何安排的？
        5. 如果说培训很重要的话，你认为有无必要先对部门领导及业务主管进行培训，即培训他们怎样培训下属？

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危机宝宝

辛苦了，这么敬业

欧阳倩

这么敬业呀，辛苦了。第5个问题我认为很有必要，不光只是培训他们怎么样培训下属，还需要培训他们业务知识。

DreamCather

（个人见解）
0 U4 `5 B) ]8 z0 M$ [' b, _1、基础财经知识培训、业务能力培训；
2、先对员工进行考核，了解培训内容的侧重点；
* G8 g1 G+ M7 S4 h/ b& `. Z3、人力资源部门扮演的是辅助、支持角色；
5、需要对部门领导及业务主管进行培训。因为部分领导会按照自己的意愿、想法去进行培训，不考虑员工的理解能力及合理的逻辑授课方法。

waiyusanban

      回答问题之前先要清楚培训是为了发展员工还是让员工胜任工作.对于公司而言,当然是希望员工能尽快胜任工作,缩短学习期与胜任工作的时间,减少公司成本.
       1.案例最大的问题是缺乏针对性.首先,基础课程的财经知识在浪费主管和员工的时间,与其在课堂上讲不如把资料发给员工自学,每周三/六安排一次分享,让员工多参与进来.这种方式会比主管去讲更有说服力也更有培训效果;其次,专业培训中要让员工不断的去实践不断的练习,直到熟练为止,这样才能真正让员工掌握技能.不要让员工"第一天激动,第二天懒的动".
      2.如果是我,每2周安排一次读书会或案例分析会或者电影工作坊的形式,当然所有资料会在会前要求员工读完.自己少讲,多让员工参与,让大家讨论;其次,针对部门培训,针对完成岗位任务所欠缺的技能展开培训,侧重对岗位需求技能培训而非个人技能培训.同时,对一些技能展开不断的练习直到熟练为止.
0 Y+ K' G  J- r+ D* i# Z: B      3.hr在培训中要起到顾问和咨询师的角色.为部门建立层级系统化培训课程,在这期间hr要扮演顾问的角色,让课程真正能够起到效果;在培训过程中,不断调整和修正培训,以期培训的开展能够在最短的时间让员工获取技能.
# ~" z9 v6 U: y0 i" B  ?' V" B     4.目前公司的培训体系和内部讲师队伍已经建立起来.去年我们完成内部讲师队伍建设,今年上半年完成部门课程体系设计,现在公司的培训已正常按照年度培训计划进行.同时,部门的培训按照部门课程体系和接班人培训计划进行.
     5.非常有必要,我们要从人力资源专业的角度去培训主管如何培育下属,如何展开针对性培训.很多主管都是从员工提拔而来,管理技能非常欠缺.如果这时候人力资源部不去培训主管的技能,主管的培训往往是靠自己的经验而非专业.
       一家之谈,呵呵

炎羽凰

探讨问题不具体回复，就发表个人见解：
8 x& O6 g; k, y1 x1、        此部门培训活动HR没有参与进来，一大弊端。部门人员非专业HR人员，看案例也知道是没有接受过系统性的培训师、培训管理培训，故此对于培训方面的实现就是考个人理解进行的，比较难做到规范化和专业化。HR对于部门培训，至少也要先把部门主管和领导培训好，让他们知道如何进行部门培训设计、运行、操作，在部门培训中也应该对其讲师、学员进行培训监督、评估。（案例好像也没提及培训后的考核，这也让培训效果大打折扣）
+ [% B% t: q# G- A2、        部门管理要从意识开始，成员要懂得服从。这里针对的是部门的管理问题发表个人见解。作为一个部门，哪怕HR或者相关领导不作要求，部门内部也可以搞的规范化管理。
（1）、给部门制定管理制度、岗位说明书、岗位操作细则[最初由部门领导、主管、核心员工相议决定]
1 S9 a0 r9 \/ f; r/ @% z4 v（2）、所有新员工进来时对个人进行上述文件的讲解或要求员工自己阅读并在实际操作过程中严格按照要求执行。
（3）、建立部门“促进项目小组”，首先要求每一位员工必须服从管理制度、岗位说明书、操作细则的内容，务必按要求进行工作，哪怕是错误的，“服从”是前提。然后定期在部门开展“部门促进活动”所有成员可以在活动中对有关制度等进行讨论、研究，有异议的事项全部提出来，进行分析、实践，按照讨论结果修整相关事项。
) C6 U0 d) g3 `4 r+ j6 P（4）、部门考核指标等要求根据上述事项进行，以确保员工按照“标准执行”，考核奖励可以设置在奖励“对部门提出改善建立而被证实是有效的”的员工。
3 g% z* r' @- {（5）、以项目管理形式开展部门工作，部门分工不分家，各司其职，但在项目开展的时候必须服从项目主管（项目主管可以是领导，可以是普通员工，但必须是部门里对该项目内容综合性最适应的人员）
8 a" ]9 S8 \' F" T/ K9 P（6）、部门岗位轮换，让同一层级的员工进行岗位轮换，让其熟悉其他成员的工作，以便更了解部门工作的运行，也让成员的学习、成长空间更广。

$ Y7 T& J# O( X. m8 M) P. U上述情况不能乱做，至少要部门领导有一定管理基础和认识的时候实施，要自上而下的落实。
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深圳湘湘

谢谢大家的精彩发言，希望更多的朋友能参与讨论