三星之道

子平

拿韩国三星电子的成长史与中国一些IT企业进行比较是有趣的。 据最新一期的美国《商业周刊》杂志文章《The Samsung Way》介绍，三星是品牌增长率仅次于星巴克而居世界第二的高速发展的企业。在1997年亚洲金融危机的时候，它负债108亿美元，6年后它的负债变成了14亿美元，它的边际利润率也从0.4%变成现在的12%，这是神话般的改变。 坚韧的国际化 神话最重要的部分是三星的国际化历程。实际上，在三星集团复苏的1998年，三星集团销售的也是一些低端产品，核心技术受制于人的一些电子产品。当时，三星像中国彩电厂家一样打价格战，仅仅只是为了多卖出几台电视。 + ]5 q* S+ ?" `: r" Y. t/ p 三星电子的首席执行官尹钟龙（Yun jong Yong）说，三星的国际化秘诀就是，砍掉不赚钱的就是最大的节约，而研发型生产是背弃低端的最好方法，尽管国内的竞争者暂时会抢走一些份额。 三星国际化的第一步感受到成本压力。比如，在生产低端电视方面，中国成为电视机的全球生产基地，而老对手日本企业也纷纷实现了产能向中国转移，因为中国在劳动力成本上的优势是独一无二的——因为中国，电视机全球价格5年来下跌了30%。三星集团几乎没有再做27寸以下的电视机，而三星电子的YUN是个冷酷的成本管理者，他削减了24000个雇员，减少了30%的薪金支出，出售了原三星20亿非核心业务。 第二步是突出三星电子主业。尹钟龙的目标是：三星必须是电子行业的老大。而从SONY美国公司的CEO Oh Dong Jin每周都要求属下报告三星电子的情况看来，三星这个目标并非不切实际。三星电子的核心业务其实是内存芯片，并不是手机、电脑和其他电子产品。实际上，今年一季度三星业绩下降41%，主要原因就是内存芯片价格下跌所致，导致了尽管销售80亿美元，但利润只有9.42。而有趣的是，三星第一季度手机的销售从9.3%的市场市场份额上升到10.5%的份额，今年一季度手机销售量是1300万部，而去年第四季度手机销售量是1160万部。但是，这丝毫没有改变三星主业突出的决心，“即使三星的芯片价格下降，我们仍然要继续做大芯片。”中国三星一位业内人士接受记者电话采访时强调，“尽管三星也是个多元化和纵向一体化企业，但只有在芯片生产上有优势，才能在余下所有的产业链环节有成本控制的优势。” & i( z) R0 ^8 @5 X S 据透露，近5年来，三星已经投资于芯片的R&D190亿美元，遭遇到今年的芯片价格低迷，三星仍然追加投资5亿美元在美国德州AUSTIN芯片工厂，其中用4亿元更新两条128M和256M的生产线，同时还准备生产新的1G内存。“我们对芯片的肯定就像三星对软件的否定一样。”这位业内人士说，“我们对于具有坚韧的电子生产能力的重要环节——芯片从不含糊。”据悉，三星电子目前一半利润都来自于芯片生产。 ; \; K) p- ?% A& s* U$ M 尹钟龙认为，“国际化必须是坚韧和自我掌握的。”所谓坚韧，三星必须在制造能力上获得强大的地位，而自我掌握则是对这种能力合乎时宜的运用。三星也曾错误地在1997年购买了AST技术公司，结果不得不花7亿美元进行冲销坏帐。失败的原因在于，当时三星没有足够的制造业经验和能力消化它。 8 m! Q+ _5 d4 o! ^8 B 三星对芯片的热爱对了吗？至少从现在看是如此。据业内人士透露，尽管三星电子目前90%的成本来自于芯片，但投入的侧重也使三星完全控制了DRAM芯片的市场，在新兴的NAND FLASH芯片市场中占有55%的市场份额，目前这个市场的价值大约为20亿美元，预计2005年 NAND芯片的市场容量是70亿美元。 1 M' C" O* ]/ d6 g1 H% [8 q 无论如何，三星国际化之道第一条在于，三星知道制造能力是重要的属性，而占据生产链的高端环节，是控制成本的重要属性。 2 F# K, t3 p, m# Z9 _7 z/ \: [7 P 本土化中国 % [' Q/ ^9 Z! \' }& h) n7 w! \ 三星在中国发誓要在数码产品和数码集成产品，包括家电生产、显示器生产、手机生产、数码电视生产等方面成为中国市场第一。三星希望2005年在中国的品牌认知度由目前的40%达到70%。要完成这些目标，“首先依托的正式三星强大的制造能力本土化。” 一位资深的IT人士对记者说，中国的产业制造能力其实是最薄弱的，“只不过世界工厂的虚名和简单的加工订单蒙蔽了我们的眼睛。”在大陆，你很难想象台湾鸿海这样的企业——专门做OEM，相当于一个产业链里的生产车间，竟然把没有自己牌子贴别人牌子的OEM做出了品牌，几乎大部分品牌厂商都找鸿海做加工制造。 三星在6年来的各个阶段便像是产业链里的完美的生产车间。生产彩色滤光片的著名厂家日本的Sumitomo的总裁Hiromas yonekura说，“三星的惯例是从我们这里购买一半的需求量，自己生产一半，然后对比彼此的高下，这是他们竞争的天性所在。”三星的研发要素投资要占收入的三成，而TCL、科健在这方面的投资不到5%。 2 X* |. l0 w& `) \1 j# a 像TCL这样的企业更热衷于海外销售渠道的本土化，TCL陈足华介绍，“TCL移动与东南亚当地经销商运营商有着紧密的联系”，而三星则更着重生产技术和产品的本土化，三星的手机整体平均价格为191美元，诺基亚的平均价格为154美元，摩托罗拉的价格是147美元。三星的手机或者记忆芯片价格高出行业平均水平17%的原因在于，三星60%的记忆装置是本土化定制化的（如专门为DELL生产的服务器，为微软XBOX游戏机生产的电子方位仪）。 ' i' y( c6 h7 v% D3 d 老实说，三星进入中国，中国本土化的销售网络增长是最慢的。中国三星人士指出，中国三星甚至曾将其主要销售网络从中国25个大城市收缩到10个城市。而中国三星在制造能力本土化方面却增长迅猛，明显一点，三星在使用中国人力资源上非常积极，“英文族到处都有，哈韩族、韩语族必须来自内部培养”。2002年韩国三星集团在华投资累计已达23亿美元，三星计划在2005年以前实现中国市场销售额每年增加20%，2005年达到145亿美元，“相对投资来说，我们首先缺少的是本地人才的供应”。 “从一开始”，中国三星人士介绍，“三星主要是把生产线端到中国来，因为政策原因，同时也是想理顺产业链关系。”但是，中国市场的竞争导致了三星必须走“当地完结型”之路：必须将研发、生产、销售整个完整的体系放到中国。根据大韩商工会议所对213家汉城地区制造商的调查，44.1%的企业已将生产线外移，33.8%的企业正计划外移；而外移地区以中国所占比重最高，为65.2%。“竞争的结果总是从终端产品开始，但决定能量却来自上游。”只有这样才不至于把所有的竞争压力都挤压到终端，而只有发达的整体制造能力才形成“求异争先”的风格：即产品要独特，同时要早于中国同类产品面世。这样才不会让三星电子不会陷入价格战的怪圈。 ) C$ V# Y: _( s0 |# m- i3 }) v" G 三星的尹钟龙最新的心得是“生鱼片理论”，大意是，鲜鱼首先应该送往日本生鱼片店，因为生鱼片店给出的价格最高，如果鱼耽搁了一天，价格就要跌一半，送去低一级餐馆，如果再误了一天，价格只有鲜鱼的1/4，只配做干鱼粉。业内人士向记者表示，这个理论是基于定制化生产和快速生产的反应能力，而中国最快速的反应能力和个性化能力是销售能力，“基于生产的就是三星之道的生鱼片理论，基于销售的就是大混战价格战理论，后一个理论将属于中国的手机厂家。” ; _! c- w, |5 ^* U 科健和TCL都曾经向记者表示，在海外营销上，国产手机可以借鉴韩国企业的营销经验。是的，也许营销经验很容易扩散，但有些东西却并不能轻易拷贝。 0 A% J6 |! ~! t9 j: F: c: Q

顺予

但失败却有相通之处的。

sky377

国内企业可以借鉴。

sdwinwinyan

成功经验和教训我们都应知道和反复思考，使自己少走弯路