解开“一岗一薪”死结

子平

正确理解宽带薪酬管理的基本概念 3 x F- M- l6 E" t! h * _2 s1 E' Q! u$ \" t: ~( |! B　　在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是：1)市场竞争性 2)内部公平性。 ' k. \) j# G. U3 ~/ A+ h F　　市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况，通常的方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。 . O: b% ~& [! A; O0 y" \ 　　内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平， 通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。 3 \' R( Y- T$ `! y$ p0 s5 P; l　　根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。 1 e* u+ Q) f% V" Y- M4 F6 G　　中国大多数国有企业采用一岗一薪制， 缺乏激励机制。 外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。 . a3 `0 Y) S1 A; h 　　不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。 " _' ?, S' N. U　　在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。 　　宽带薪酬管理在国内企业应先从内部公平性开始 , D1 T; X' t7 B+ ~0 I 　　人力资源管理顾问在薪酬管理方面咨询时，经常从外资企业管理的角度看待国内企业管理，结果证明行不通。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验： 4 D& J( p( H/ @# e0 P　　1)澄清组织结构和报告关系 　　在咨询工作中，做咨询的企业100%都有组织结构和报告关系不清楚的问题，很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。顾问会在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。 6 Z+ y( Q! z3 R1 E' t w* s8 m1 a ( C4 |6 o+ g1 I　　2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责 　　岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。 ' ]' E. x9 p+ s8 x5 |9 l　　3） 选择一种岗位评价方法 　　内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上，所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。 # q) i, j/ l. D/ [5 G: ^) [* o　　4） 建立公平的级别体系 　　宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。 　　5） 先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平 @ R6 y5 a2 N　　有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。在一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。方案实施半年多，去公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果不但没有改进，反而更糟糕。■(作者就职于上海人才中心) " }1 D) ~* [1 }3 y. F7 O1 P+ ^; i. u 　　使用宽带薪酬管理须知 % L+ H x! N" D! K 　　宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长；但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。如果采用宽带薪酬管理，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬管理生存。 ' I/ [( k4 f% W/ e3 m: f　　解决人力资源管理问题是系统工程，不是今天解决一个薪酬问题，明天解决一个业绩管理问题，后天又解决一个员工职业发展规划问题。应该首先清楚企业战略和目标，在这种战略和目标之下，需要什么样的组织和人力资源管理系统，然后决定使用什么样的薪酬管理体系。 　　咨询公司不仅要给企业提供解决方案，也要教会企业如何思考和解决问题的方法。通过薪酬项目，让企业人力资源部学会设计薪酬管理的过程。如果将来企业战略和目标有调整，企业自己能做相应的薪酬管理调整。 # f& F: B. Y2 Y) U0 a 　　虽然叫宽带薪酬管理，但宽度要适度。不少人在说宽带薪酬管理，就是说把20或30级，甚至40或50级压缩到几级。如果企业第一次就这样使用宽带薪酬管理，一定会出现不适应症。不同类型的企业宽带薪酬管理是不同的，不能有一种定模。每一家企业应根据自己企业的特点、行业的特点、员工的特点、岗位分布的特点来决定自己的宽带薪酬管理，不要一味地效仿别人。

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如果能够有效地解决考核问题，才能上员工能够接受宽带中的上限和下限。