中远集团的六西格玛”实验“

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六西格玛的实施是一把手工程。2000年年初，中远集团总裁魏家福从大洋彼岸的GE公司“取经”归来，其时，他就下定决心要在中远推行六西格玛。魏家福还专门请来了GE的“黑带”首先向中远的高层宣贯。超大型国企实施六西格玛，总难免被疑为“形象工程”。中远集团的六西格玛“实验”到底进行的如何呢？ 　　要谈恋爱更要结婚。导入六西格玛之时，魏家福在中远集团内部会议上慷慨陈词：“不看投入，看产出、看回报，否则永远下不了决心上六西格玛。” 2 c, {+ b( R; z0 V, g　　马欣迎，中远集团企划部处长，中远花费上万美元培养出来的惟一的一位“黑带”。实施六西格玛过程中，身兼推广重任的她深觉阻力不小。“阻力肯定有，但从来没动摇。阻力主要来自中层，大型国企的中层梗阻比较严重。刚开始大家热情都很高，可一讲课，就推行不下去了，六西格玛的技术壁垒比较高，中层接受起来有个过程。” - f; E* E5 C1 i' Z7 r 2 L5 }" J0 ]( r# O　　如果把六西格玛的导入全程比做“一场风花雪月的故事”，企业与咨询机构既要好好恋爱，更要认真结婚，因为“摩擦”与“事故”总是频繁出现在“婚姻”之后。全球招标之后，中远最终相中了史迪夫博士的SBTI(美国六西格玛技术资源机构)，2001年，SBTI中国总经理杨承路带领的7人团队如约“莅临”中远。SBTI没有像对待美国企业那样，一上来就做项目，尽管那样见效很快。先是项目评估，再培训基层“蓝带”，然后进场和每一个项目组一起收集数据、研究改进。手把手言传身教，这是双方签约前中远对SBTI提出的一个额外要求，SBTI答应了，既动口也动手。中远的要求多少有点“非分”，因为一般而言，咨询机构培训完毕旋即告退。“那样的话，效果不会好到哪儿去，一旦卡住，影响士气也耽误进程。”马欣迎说。据马欣迎透露，中远与SBTI签的合同属无期限，只要有问题，SBTI便施以援手，继续合作。与SBTI紧密捆绑，规避风险的同时保证了中远推行六西格玛得以有条不紊、按部就班。 　　采访中，马欣迎向记者坦言：“现代企业越来越强化质量经营，中远虽然是大型国企，但也有国际竞争的压力，也有国有资产保值增值的压力，这就是我们推行六西格玛的动力所在。我们最大的担心是六西格玛搞到最后流于形式主义。”六西格玛激励每一个员工采取行动以降低成本、提高质量，中远集团主张、倡导日常工作的六西格玛化。“六西格玛应该融入企业文化中，成为企业核心理念的一部分。”马欣迎还举了中远集团上海货运联运部的例子，“他们的总经理主动要求在他那里做六西格玛的试点，他对销售增长非常看重。推进六西格玛，完善综合管理体系。六西格玛管理战略是培育中远集团核心竞争力的战略举措，中远的目标是用5年的时间完成集团各公司单一的管理体系向综合管理体系全面提升。” 2 R& L3 H' D+ F' |# P5 B$ b# o& G , H! b$ C8 i$ ~& c3 A7 j　　在马欣迎看来，六西格玛的推进有点像播种，“春撒一粒籽，不见得入秋就能收获一颗粟，但只要温度适宜，总有一天会破土发芽。两年多了，六西格玛的效果似乎没有大的显现，其实细微变化就在员工的日常行为中，像变魔术似的。”今年年底，马欣迎将赴美培训力争及早成为“黑带大师”，自此她本人以及中远的六西格玛“实验”都将推进到新一层次。 2 b u, w% n' ?. G 　　六西格玛与ISO认证不矛盾，而是相辅相成的，最理想的情况莫过于在ISO基础上实施六西格玛，效果自然会比较显著。中远就是在ISO质量管理体系领域“显山露水”之后才更进一步上六西格玛的。两年前，牵手SBTI，中远集团锁定的价值回报是不低于10倍，“如果量化的话，我相信肯定高出这个值。”马欣迎说。 from china-business-newspaper

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