急需人才建设的接班人计划

终南野老

可以参考一些外企里很成熟的successor plan(接班人计划)，
我出去打酱油了，改天讨论。

jerico

其实就是人员接替计划了，如何作最合理我不知道，只能介绍一下我们的做法。这件事原则上还是人力资源部门把关，但是要具体的业务部门充分参与。后备人员的选择和绩效考核不能完全等同，因为做人力资源的都知道，好的业务员不一定是一个好的组长或部门经理，而这对能力的需求可能会使截然相反的，这些是业务部门不会考虑的，因此这件事一定要人力资源部门主导，你引导业务部门和你们共同完成被后备岗位的核心胜任力要求，要业务部门参与可以调动他们的积极性也可以使你的结论真正符合实际情况。做好这一步，下面就是请业务部门针对各个后备岗位推荐人选，推荐的时候要留有余量,已被筛选。然后对这批人员进行测评，可以安排包括笔试、文件框、无领导小组讨论及结构化面试组成的综合测评，通过测评完成后备人才库的选拔，这个过程要业务部门充分参与，人力资源部门在整个过程要做好引导，把握好方向。选好后，为各个岗位的后备人员提供挂职锻炼机会，形成定期挂职的机制，就是挂一段时间就会原岗位，换下一个人挂职，这种做法可以降低测评风险，也可已降低不合适的人退出后的压力，因为定期轮换成为一种机制了。挂职期间对其实际能力状况进行跟踪，并开展必要的培训。

LiuLiu168

学习！！看看！！

chendongxing18

呵呵。。今天看到楼主这个标题，和我们准备要做的“鹰眼计划”有点类似，但是因为我也是处于方案设计阶段，所以把一些不成熟的想法和大家分享下。
1、怎么确认培养对象？
     首先在公司人员花名册进行人员层次筛选，从硬件上着手；但这个只是作为参考因素之一而已；其次对目标人选进行访谈，包括上级领导访谈、部门同事访谈、客户访谈等等，但访谈的方式需要慎重考虑；再次运用测评工具进行测评，了解目标人选管理潜质。
     这个是适用没有推行完善绩效管理体系的企业。
2、怎么确认中高层管理干部所需的技能知识或是说怎么确定后备和管理者之间的差距？
      中高层管理干部所需的技能知识你可以参考他们的岗位说明书确定管理岗位通用的胜任素质模型，同时通过观察法、问卷调查法进行进一步论证，完成规范的胜任素质体系；
      至于怎么确定后备人选的差距，这个可以与第1题目结合，在筛选的过程中进行分析对比。
3、怎么提升培养对象的能力和技能？
      制定完善的培训计划、辅导计划、考核计划，包括整个培养的周期、方式、岗位都需要考虑。细节的话我也还再考虑。
4、管理者和培养对象的职业发展规划。
      这个职业发展规划取决于企业的发展速度和战略目标。你先要了解公司3-5年的战略目标和方向，考虑后续有什么要的空间可以发展，再去设计完善的职业通道，包括职业发展的方式（专业技术或管理），时间等等。
   呵呵。。。我的想法目前就这么多，希望有高人能给予更多的指导和帮助。谢谢！

人鬼情未了

这个计划前提需要评估公司现有的人才结构，人才素质等，行业特点分析外部人力市场和公司内部人才相结合才能制定出接班人（何种职位）计划的

涯鸦

来学习的。
我们公司对这个问题谈了有5年了，计划想了很多，结果具体实施就举步维艰。
建议先明确了解一下，公司是否真的对这个问题急切需要，不然再好在成熟的计划也会流产的。

思念是海

有时间给你梳理个吧，现在成熟思路有，也有片段的操作方案，甚至是成型的文本，但没怎么系统

zilanhua521

宠着小猪 发表于 2011-6-8 10:10
额....都悬赏了，还没人理！~~

楼上都回答了，你理解了吗？上面的如果是按照那个操作下来是很有用的。做个师徒协议，进行一带一的过程管控，定期交培养报告。并且设定职务代理人员。在某人休假或者是因公的时候，谁能够代理该职务，处理事情。另外，再让指定的职务代理人来培养和教会新进的员工关于公司制度和工作流程等，并且安排和谁定工作内容。

乌日娜

正好刚看过一篇好文章，与大家分享：
1、怎么确认培养对象？
（1） 现有业绩评价。现有的业绩表明了员工实际的工作情况，它是评价员工能否进入企业人才梯队的一个重要依据。而该评价标准的前提是企业现有的业绩评价系统是基本客观、公平的，否则就要考虑采用其它的评价手段对现有的业绩评价结果进行修订。
（2） 个人潜质评价。除了对现有业绩进行评价外，员工是否有培养潜质也是必须考虑的依据。业绩良好，但缺乏和企业培养目标相一致的培养潜质的员工同样无法进入企业人才培养梯队中。这里如何客观、准确的评价员工的潜质也是十分重要的。
    在培养对象选择阶段，企业除了上面两个问题需要重点考虑外，还有两个基本的因素影响了企业人才库的基本质量，即现有员工的数量和现有员工的基本素质。这两个基本条件也使得大型企业比中小企业在人才梯队建设的初期就具有先天的优势。
2、怎么确认中高层管理干部所需的技能知识或是说怎么确定后备和管理者之间的差距？
    结合企业的战略规划，明确岗位职责、岗位要求，量化的人才标准，形成岗位的胜任力模型。
3、怎么提升培养对象的能力和技能？
1、 人才通道的建立
在明确了企业人才培养的方向和目标之后，根据企业的实际情况，建立明确的人才成长通道（从员工个人的角度来讲就是员工在企业内的“职业发展规划”）是人才得以成长的重要条件。在确立人才通道的过程中，需要理清的问题是：
（1）岗位序列。明确的岗位序列就如同上楼的台阶，明确了培养对象在人才通道中成长的各个阶段。
（2）阶段评价标准。明确了岗位序列后，就要明确不同成长阶段的不同评价标准。明确的阶段评价标准，为培养对象能否从较低的层级上升到较高的岗位层级提供了客观评价标准。
（3） 淘汰机制。在人才通道的建设过程是容易忽视的一个问题是对培养对象没有建立淘汰机制，只有建立的明确的人才梯队淘汰机制才能充分调动培养对象的积极性。
2、 人才培养方式的选择
    在明确了企业的人才成长通道后，根据不同类型人才的培养目标和培养对象的具体特点选择合适的培养方式就成了需要重点考虑的问题。对于人才培养方式的选则，需要注意的是：
（1）组织结构的支持。对被培养对象进行培养，必须要一定提供的培养环境，这就需要组织根据企业的实际情况对组织架构、岗位设置、权责体系以及业绩评价体系等做出一定的调整，以确保各种培养方式得以顺利的实施。
（2）培养效果的评定。采用不同的培养方式后需要考虑的一个重点问题就是培养效果的评估。唯有对建立、完善了不同培养方式的效果评估方法，才能切实的使各种培养方式发挥作用
4、管理者和培养对象的职业发展规划。
培养对象的任用阶段
    在培养对象的选用阶段，需要考虑主要问题就是选用标准的问题。对于培养对象是否达到培养目标，可以任用的问题上，其主要依据同样也是实际取得的工作业绩和潜质的评定。不过在这里的潜质评定的结果使用是不同的，培养对象选择阶段的潜质评定决定了培养对象能否进入人才梯队进行培养，而该阶段的潜质评定决定了培养对象经过培养是否有进一步培养潜力。
    在培养对象任用阶段，企业容易忽视的一个问题就是培养人才的发展空间问题。这一潜在的问题往往在影响了企业整个人才梯队建设的整体效果。虽然企业在人才梯队建设中在制度上建立和完善了人才成长通道，但如果企业的人才梯队在实际中因为企业的公司治理问题或企业实际发展缓慢造成提供给人才梯队的高层岗位有限，将必然压制整个人才梯队中各个层次人才的成长。
    综上所述，笔者认为企业人才梯队的建设简单来讲就是明确“标准”和“通道”的问题。所谓“标准”包括：培育对象的选择标准、培育过程中培养效果的评价标准和培养目标人才的标准。唯有这三个子标准明晰了，企业人才梯队的建设才“有度”可依。所谓“通道”就是企业的人才培养通道，也就是员工在企业中的职业生涯规划通道。除了上面提到的标准和通道问题外，笔者还需要强调的是，企业人才梯队建设要想确实发挥作用，还必须考虑企业的现有人员基础、公司治理结构、发展战略规划等深层次的问题。
    企业的人才梯队建设是整个企业持续发展、获得竞争优势的源动力，本文提到的三个阶段中需要解决的每个问题背后都有大量的工作需要完成，大量的困难需要克服。这一切都需要企业高层领导的大力支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动，唯有如此，企业的人才梯队建设才能切实的发挥其应有的作用。

xss5002

既然公司已经发展到一定规模，不妨考虑用一下胜任力模型。首先对需要培养继任人的中高层管理岗位，建立胜任力模型。即，从胜任这些岗位所需的知识、技能、能力和个性特征四个层面来构建各个岗位的胜任力模型。
有了这些岗位的胜任力模型，以下的几个问题就迎刃而解了。
首先，可以根据各个岗位的胜任力模型来确定其相应的培养对象。其实，确定培养对象就相当于从内部招聘或选拔合适的候选人。这时可以考虑一种用人原则：“hire for trait; train for skiill; fire for attitude.”也就是说胜任力模型中底层的个性特征是难以培训的，在确定培养对象时除了考虑学历、年龄、性别、专业等硬件条件外，还应重点考察个性特征（包括性格、价值观、驱动力等）。
其次，确定了培养对象后，就可以对照各岗位的胜任力模型，来找出培养对象和管理者之间的差距了。
至于，如何提升培养对象的能力和技能的问题。就纯属于培训的范畴了。确定了差距，就可以根据缺口分析法，确认培训需求，根据需求确定相应的培训方案，可以进行脱产或在岗培训等。这个应根据具体情况具体分析。
最后，管理者和培养对象的职业发展规划，也应具体结合企业的发展需要和个人的切身需求来考虑。
以上，仅是个人观点，及供参考。