中国高校的绩效管理又将如何？

thorn

随着社会的发展，人们文化素质的提高，教育产业化的提升，中国高校的绩效管理提到了日程。无论怎样的办学机构其最终的目的都是要培养出具有自己办学特点的人才，如何对高校的绩效进行管理呢？各位有志之士是否指点一二？

智子

学校不是自有定律的吗？

爱是一种付出

如果你不把学校看做一所学校，而把它看作一个企业，那么问题不就解决了吗？一样的有战略目标，一样的有各个部门，一样的战略可以分解到各个部门，只是产出变成了可能不是利润，更多的对于人才的培养。

天韵

不能简单的把学校类比为企业。

ZICHN

! j' V% O2 l% I1 a7 r( H　 - |! Z. g# C" y { $ w. }# u. a4 G' B' j3 [一、21世纪高校的工作分析与预测 + {) A7 T4 |. |9 j# a2 S1 Q 21世纪，中国高校将面临市场经济下的自由招生、自主管理与双向选择的社会体制；中国高校的管理特点在于自主与创新，在于努力开拓自我生存与发展的市场与机会，重在毕业生的种类、质量与特色的扩大与提高；中国高校将成为一种独立的经济实体，成为优先发展的倍受大家重视的高新产业。 " ` f. h# o, _8 F! L 1、进一步提高招生质量，扩大学校影响。影响毕业生质量的因素有两 个：一是学生入学时的素质状况，二是学校本身的教育质量，前者是基因。目前中国重点大学毕业生质量高于一般大学，原因在于这些高校的录取分数线较高，学生入学时的素质普遍高于其它学校，加上师资与教学优势，毕业生的质量自然就高。21世纪中国各高校录取分数线将由每个高校自身的社会影响与市场排位来决定，因此扩大学校影响与提高招生质量是相互促进的。 7 c6 e6 G5 h' T 2、分析自身优势与市场需求，适时调整专业与课程。衡量毕业生的质量的指标有：①是否符合社会市场的需求，②是否有独到的特色，③是否有较强的适应能力与发展潜力。市场的需要是当前的与变化的，而学校的培养目标却面向未来的与相对稳定的，专业与课程是调整这一矛盾，实现培养目标与保证教育质量的中介与关键，因此应在预测市场需求及把握自身优势的前提下，选择恰当的时机制定与调整自己的专业与课程，既不能几十年一贯制不变，也不能跟着市场需求天天变。这要求高校要进行专门的研究，把握市场变化规律与高等教育自身的特点，科学地设置与调整自己的专业与课程。 " i" J' q, b1 Y' P3 d0 B" ? * F e$ O! g0 q' @+ {# y8 [, L 3、扶持科研力量，推动知识创新。高校仅作为一个传授知识的场所是远远不够的，因为仅传授知识容易落后于别人，容易被动发展，面临知识短缺和表面化的危机，还因为一个科研力量很弱的高校或教师，很容易缺乏创造知识的欲望与创造素质的养成，造成毕业生知识与创新素质的贫乏。因此，以人文社会科学为主的重点大学应首先致力于成为国家人文社会科学知识生产与加工的重要基地。 3 ]" L5 X7 p) W3 f$ F8 _: W # A4 z, p+ {8 P 4、重点抓好知识经营产业。21世纪的高校将主要是新知识的创造中心、开发中心与经销中心，一个高校的知识经营产业，知识开发与转化工作，直接决定着该校的经济状况与发展。高校的补充费用只能靠自己经营知识产业来创造。要致力建设与办好出版中心、书报信息中心、培训中心、产校合作开发中心与政府管理咨询中心，要主动开发与利用现有的知识产业部门与机构，搞好知识的加工与再创造，做好知识转化、开发与出口，扩大高校的社会影响与市场占有率，尤其要发挥综合性与人文社会科学性大学社会管理学科群的优势，积极主动地为各级各类政府机关与企事单位管理提供决策咨询服务，尽快推出一批知名研究专家，教学培训专家与咨询服务专家。 9 ]; X8 ]5 H7 i3 V二、高校人力资源现状分析 7 p% |: f0 C3 s' k. z# C - ?6 K" W: W: K2 M; N, E M: y' |6 i 1、现状。中国高校目前的人力资源构成基本是五个部分：管理人员、教研人员、服务人员、附属部门的工作人员与离退休人员。其中教研人员是主体，管理人员是关键，服务人员与离退休人员是补充。教研人员中一般教学人员居多，满足于课程开设与知识传授的岗位工作需要；管理人员中一般的维持性的管理人员居多，缺乏管理思想与能力，满足于学校正常工作的运转；服务人员中文化素质不高，大都是教研人员与管理人员的家属与子女；对于离退休人员，有的认为是不用组织利用的富余人员，听任自由生活。 $ p/ J" C8 `5 X+ r* L7 L 2、问题。这种结构现状，既不能满足高校跨世纪发展的需要，又引发了许多人力资源管理问题：高精尖教研人员缺乏而一般老师过剩；行政领导人才缺乏而一般管理人员过多；上岗教研人员过少而非教研人员比例过大；资深教授闲置而年轻教授负担过重；教学型教师过剩而研究型教师不足，一般性教师过多而艺术性教师偏少，一般性研究人员较多而开发应用性研究人员奇缺等。人力资源结构比例失调影响着高校功能的正常发挥、教学质量的提高和效益的增长。 1 \. m. x, b( \; W6 z 3、对策。①对于管理人员，应尽快培养与选拔一批懂教育规律、有一定开拓能力与市场意识的领导人才；②对于教研人员，应尽快培养与造就一批实力型知识创新专家、艺术型知识传授专家与应用型知识开发专家，推出一批研究型的教授、讲演型教授与咨询开发型教授，满足21世纪高校知识创新、知识传播与知识开发的市场需要；③对于服务人员与附属部门人员，应坚持尽量精减与提高素质相结合，加强专业培训，提高服务意识，实行服务态度、服务能力与服务效益的考核与管理；④对于退休人员要尽量进行二次开发与再利用。 1 ?! W) k+ ?8 l' Z$ x+ A 21世纪，高校的人力资源结构主要应由三方面的人员组成：即管理人员，教研人员与服务人员。管理人员应具体分为行政职能管理人员、教研专业管理人员与党团政工管理人员三个类别，并使之比例协调；教研人员应具体定向为知识创造性、知识传授型与知识应用开发型三类人员，使之比例优化，素质结构各有特色，适应于高校在知识经济中功能的发挥；服务人员应具体为教研工作服务、生活服务与离退休老年服务几种类别，尽量做到少而精。 8 _; v2 N: r. z/ @& K7 ~+ l 三、21世纪高校人力资源开发与管理 * j$ r- n) c; U4 M/ E 8 f. \% v3 a! _ 21世纪高校人力资源开发与管理工作应集中在管理人员、教研人员与服务人员上。 # K* x' R1 t3 Y! N t& B$ \ + W7 W; {3 T# `' d0 e1 ?% F 选拔与培养有领导才能的管理人员，对于21世纪高校的发展非常关键。行政职能性的管理人员，要在学校内部现有的其它管理人员中去选拔与培养。变伯乐相马为赛场选马。采取公开岗位任职要求、平等申报竞争的办法，并规定每2?/FONT>4年一届，到期轮换，优秀续任，最多连任两届，卸任后可参加下一届的竞争的任用制度（其中校级一届4年，处级一届3年，科级一届2年）。这样就有利于广泛选拔管理人才，优中择优。 5 a- E4 k7 S& H4 i$ w* E 对于教研人员的开发与管理，应采取职能开发、品牌开发与特长开发。职能开发就是要根据每个高校自身的特点、性质与优势，以及市场对专业人才的需求，根据学生基本素质的特点，设置一定的课程与培养方案，根据设置的课程与方案，聘请适当的教师，配置相应的科研机构与服务人员。这叫因需设课，因事设岗；一岗多人，公开竞聘。人的欲望与潜力是无限的，人力资源开发与管理工作者应该创造机会与空间让每个教师的职能都得到充分的发展，鼓励与激发每个教师最大限度地去发展自己。要实行聘评分开，任职资格评定与职务聘任相分离，只要教研人员满足岗位任职条件即给于相应的任职资格，但职务的聘任则要等待适当的机会。所谓品牌开发，就是要有意识、有计划去开发一些有开发前途与潜力的教研人员，创造条件与机会选送他们到校外国外接受各种培训，对他们进行一定的宣传与包装。所谓特长开发，就是根据每个教研人员的特长，把他们开发为创造型、传授型与应用型的不同专家，适应高校各种功能发挥的需要。 2 t0 I0 B3 p4 \* B% Z 5 D4 C4 g6 T/ {0 z! | 对于服务人员，采取社会化开发策略，一方面尽量减少服务人员，把有关的职能转交给社会中相应的机构去承担，另一方面要面向社会公开招标，到学校承担相应的服务工作。例如把校医院附中附小转移给社会去办，把财务工作交给银行去承担，把食堂后勤维修服务工作面向社会公开招标，降低管理成本，减轻学校的人员负担与经济负担等。 ) s7 q3 ?( |2 G $ V/ U; r+ O0 M. ], A7 ~ 对于离退休人员，采取顾问化开发策略，在学校各级管理层设立专家顾问与咨询机构，聘请离退休人员中的优秀教师担任顾问，让他们献计、献策、献言献力，发挥余热。 $ A' Y2 w l3 P3 @8 `1 ~+ n摘自《中国人力资源开发》2000-1　 0 y' s) h7 E! u S/ [; V

忍住哈欠

但对校园的绩效管理不熟悉想听听高手的发言。

闵文

可能只是形式罢了

黑武士

首先要有战略目标，然后找出关键驱到因素。

淘妈妈

事实上，高校在管理方面很多方面是比较落后的，甚至在某些名校的管理学院。想来真是悲哀。我想原因在于当前中国的教育市场太大，高校压力不足。 高校该认真思考这些问题了，否则不具前途。

闵文

特别是招生黑幕