海底捞，你学不会？

秋*天

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2009年黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版进入中国八年来影响最大的案例。海底捞的故事几乎在一夜之间被各大商学院拿来做案例，可是黄铁鹰却认为，海底捞你学不会。

不可复制的核心竞争力，差异化的战略，管理艺术的创新，这些管理大师们常常提起的成功秘诀，在海底捞演变成员工真诚的微笑和热情的服务。

微笑和服务是不可复制的么？

微笑和服务也算是差异化战略和管理创新么？

是的，因为海底捞员工的微笑和服务真实、自然，发自内心。

读完海底捞的故事，你会明白：同样的一件事，你做的与众不同，这就是差异，这就是创新；而做一个企业，你利用差异和创新持续的赢得客户的满意度并获取利润，这就是企业的核心竞争力。

那么海底捞的核心竞争力来自哪里？员工的微笑和服务是我们看得到的一种结果，这种结果根源于企业管理者对员工的尊敬、信任和授权。

万科董事局主席王石在序里写道：什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权。

我想，王石肯定是授权管理的代表。近几年不断征服高山峻岭的老王去年底终于要前往美国“游学3年”。可是这老人家似乎在异国他乡并没有打算消失在公众眼里，微博、博客轮番上阵，搞得“游学”这两个字眼至今都让我很叹服。而与此同时，万科在2010年销售额历史性突破千亿，而老王的那句“2011年，我下了死命令，（万科）销售额不允许超过1400亿元”更成为媒体在年初议论的焦点。

授权，把工作目标和责任同时下放，让你的下属有做事的机会。对于下属来讲：做事的机会，就是出工作业绩的机会，就是晋升的机会和加薪的机会，就是实现自我价值的机会。你有责任把你的下属培养好，所以授权也是你的责任。你看，海底捞考核管理者的做法是：不考核利润、不考核营业额、店长以下连成本都不考核；他的考核有三个方面：客户满意度；员工积极性；干部培养能力。所以有人把海底捞这种干部培养作为管理者考核指标称为“能下蛋的母鸡才值钱”。

那么，我们是不是要反思一下，我们究竟价值几何？

当然，我们更要反思，海底捞，我们真的学不会？

上善若水2010

海底捞是一种管理文化，任何照搬的东西必定面目全非。学不学得会不重要，重要的是要能在学习的过程中独辟蹊径历炼出属于自己的文化。

花、浅眠

就是传说中的那个火锅吗？
以前去吃过，之前的老板也特别喜欢去那里吃饭，总说吃的不是饭菜，而是服务。
, }- w7 l+ j( x% l服务态度的确是很好。但是他已经作到一个极致了。谁还能超越他呢？？？
复制是不能超越的，要的是创新！！！

那年怀念

有机会看看这东西，第一回听说

cathy034

上周刚上的培训课，老师推荐我们看《海底捞，你学不会》这本书。期间介绍的海底捞文化确实让我们折服，在海底捞，对待危机事件的态度是围堵，而不是疏导，服务员的操控额度都能达到三万，足可见服务精神在这个火锅名店的体现。

其实不想走

海底捞考核管理者的做法是：不考核利润、不考核营业额、店长以下连成本都不考核；他的考核有三个方面：客户满意度；员工积极性；干部培养能力。有多少老板愿意这样考核的呢？

XM若水

终南小婿

海底捞考核管理者的做法是：不考核利润、不考核营业额、店长以下连成本都不考核；他的考核有三个方面：客户满意度；员工积极性；干部培养能力。有多少老板愿意这样考核的呢？
0 Y4 w. n, m# G1 T8 X1 C; q客户满意了你得到的是什么？每个员工都是核心人员了，你得到了什么？管理人员培养起来了你又得到了什么？有多少老板搞清楚了这几点就有多少老板愿意这样考核！！！

LingPerformance

海底捞的员工真的热情周到~~