【已总结】您在何时何地如何辞退问题员工？

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利用职务之便先后据为己有竟有22万之多，不用质疑立即辞退，如果此刻还考虑影响或者所谓的岗位空缺的话，以这个公司在行业的影响，我不以为然，反之则是短视的现象，所以该断当断，估计左右而言他，纯属管理上的左右机会主义。如此管理幕僚（诸如HR等），我想也许采购经理的错误在于财务的审核监督机制的运行，hr的细微观察与深入了解无不有关系，所以可以说HR不称职，水至清则无鱼这个道理在这里已经不适用啦。我是老板立即炒掉！上述观点基于事实清楚，证据确凿！

陈黎明

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？（注：问题之所以加引号，不仅仅是员工严重违反规章制度、也包括因为什么而造成严重影响，以及不符合公司要求等等
答：
      以我的经验来看，人力资源有一个非常重要的职能，就是设计一种好的用人机制（其中包括重大人力方案，含空降兵辅助计划、特殊岗位辞退计划等等）。因为每一个举措从外部看只是行为表象，但是影响却是深远的。所以制度是依据，但也要设计个性化的方案去解决）。
      所以以上的案例方案的思路一定是这样的：
      一、外用药，解决现在面临的问题：
（一） 低调开始人员的选拔招聘工作，侧重职业道德、人品的测试；
（二） 该人员的处理方式，一定考虑全局，稍微延迟人员的解聘。
二、治 本：
    研究和找到体制问题，我们哪里出了问题，下一个岗位怎么才能防止同样的事件发生，找到解决的办法，如何管控。

      案例：和辞退没有关系，我们在招聘定位上的分歧，二个人选都很优秀，一个薪酬较高一些，但是是符合我们薪酬等级和市场定位的，并且能力要略高于后者。后者要的工资较市场低一些，属于应届的MBA，要求解决户口，并且非常着急。（据说女儿就要高考，要办理户口）。
      我认为不符合逻辑的事情一定有问题，所以在决策的时候，我发表了我的观点，我认为一个职业经理人，对自己的定位应该是很清楚的。依据岗位定位、还有人才战略当然要优秀的那个，同时，从成本分析，后者的成本并不低，我们帮助一个员工解决户口的成本其实也很高。
     并且后者降低薪酬，这样的一个逻辑，并不符合职业经理人的思维逻辑，我估计她一定是为了解决户口而来的。那么其工作的动力不是来自本身，对工作的贡献肯定不如前者，另外，我觉得她一定办完户口就会走。
     后来，上级（董事长）因为工作能力差别不大，要的便宜，选择了后者。
     事实证明了，那位入职后，工作积极性一直不高，催办户口的积极性非常高，一天询问户口的事到人力资源部门3到5次，却从来不见她问工作的事。一年后，户口解决了，该员工突然消失，不在出现。

问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
答：
       这种问题不是经常有吗？在我们的工作中，常常会有。但是我觉得这是HR的职责，一是设计合理的方案，而是培训、说服其他的部门和相关人员怎么去做，为什么这么做。
      我一般的做法就是会把每个方案，上级的，我们的，都写在报告里，做风险分析，最低风险，最佳方案是哪种，当场分析一下，我们的上级不是傻子，怎么会搬石头砸自己的脚丫。当然也会有不起作用的时候，就是上级坚持自己的意见。
     他有决策权。我们有必要告诉他怎么做，会有什么结果，我们要告诉他，我认为那种方式更专业，是风险最低、效果最好的，我们有必要去说服他，接受你的观点。但是最终，上级在知道一切信息后，做出的选择，我们就是执行。但一般通过这种方式，沟通后，80%他还是会尊重你的专业。
       另外，这也是一个博弈，作为专业人力资源，我现在基本能做到，一般方案里预想到每种决策的后果，这种后果几乎一定会发生，发生几次，上级就会听取你的意见了。
      还有，就是沟通时候的态度，一定要让他感觉的到，你是站在他的立场上，来解决问题分析问题的。这一点很重要。

       最后要谈的是你对自己部门的定位，决定了最终你扮演什么样的角色。如果你定位具有这方面专家职能，就通过日常的工作，沟通，加深上级对这个的认识，通过一系列的工作努力，来加深这种定位，我不是来执行的，我是告诉你怎么做会更好的。
       这种长期的影响，会变成什么状况。一有类似的事情，他就会问你，怎么办？这是一个长期的灌输、与影响，产生的结果，来源于你想怎么做这个部门的工作。不要抱怨，说没有给你机会说清楚，而是你一定要去说清楚，不要怕一两个沟通的失败，而是你有信心让你去影响别人。

琪瑜宝

冷静对待，权衡利弊的情况下适时适当处理。

天天向前

书面给出员工违纪单，要求员工签字，拒签的话找第三人签字证明，上报公司处理。人品问题，无论贡献多大，一律解除劳动合同，这是一个示范作用。

monielau

1、视乎采购经理收回扣的金额大小，我想不会立刻辞退采购经理。此岗位是公司关键岗位，不知道到此单位是否有做人才储备，若无的话 ，辞退则会在一定时间内，影响企业正常运作。鉴于他平时工作能力，可从制度上去规范采购员行为 与职业操操守。
2、而且趁此机会将其轮换至生产部门也未尝不可。这样可以规避了她吃回扣的行为。

常诚

回复 1楼 常诚 的帖子


我说说我个人的简单看法：
对于问题1上→
首先、在辞退员工上，看被辞退的员工处于三类中的哪一类：第一是否核心员工，且做的业绩如何；第二是重要员工，产生的影响如何；第三类是既不核心，也不重要的员工。
其次、岗位掂量之后，再看一个原则：辞退的理由是什么，对组织的影响将是如何的。
再次、考虑法规法律因素，检查一下有没有可以规避或者应该做的工作。
第四、分析被辞退员工的特点，发现可以找到合适的方法；并且对可能产生的行为或者要求进行分析。
第五、以上各点做到胸中有数的时候，一般在下午人容易疲惫的时候交流沟通，先试探性摸底，不管是回顾也好，还是直入主题也好，了解其的心里需要是最重要的要点。因为我始终认为：知道了人的想法，这就好办多了。


对于问题2上→
作为一个下级，与上级产生分歧的时候，一定要站在上级的位置来想：为什么上级要这样做，也就是换位思考。当你明白上级在这个位置上这样做的理由和依据之后，则容易发现解决分歧的关键所在。这时候，要分清楚主次，也就是将分歧的主次分清晰，求大同存小异，拿出合情合理的措施与上级沟通。
人，不是顽石，至少会有认同感或者妥协的地方，所以，只要上级认可了大部分或者重要的地方，一些小地方就不要在意了。可以放弃自己对这些小地方的分歧，这也是一门职场学问。为啥？当上级完全听你的时候，采取了你所说的东西之后，时间久一点，某一天上级反应过来，说不定会认为他被你摆布（左右）了，（这两个词都不好。）可能会对你产生想法，是好是坏不得而知。
当然，在民企中，尤其是在辞退员工的行为上，很多老板并没站在法规的角度来想问题，其原因不用分析，因为没有站在法规法律要求的角度来衡量，就会导致很多HR难做，难做之下就会导致劳资纠纷出现。关键因素就在于“难做”（看了本板块很多关于劳法的问题或者案例，得到这2字。呵呵。）。作为HR，摆在面前的是人和法规，往往觉得法律框死了我们，就觉得夹在上级和法律中间，左右不是人。

其余的，留着总结中，呵呵。欢迎大家继续参与哦   

无胜于有

问题1：您对有“问题”的员工，在什么情况下什么时间采取什么方式予以辞退？
   对于问题员工，让其离职是肯定的，但是最好以比较和缓的方式劝退，避免节外生枝。如果是我的话，我会先物色此问题员工的替代者（接班人），而且如果此问题员工的职位很高的情况下，我甚至会做好万全的对策，多安排一些替代的力量，使得到了那天需要劝退问题员工的时候，不会对业务的开展造成任何影响。而在劝退问题员工时，要私下进行，要把那些问题全面摊开在员工面前，然后再诚心诚意地告诉他，自己提出离职是最有面子的，我不会把他的问题再去曝光，毕竟他今天之所以出现这么多的问题，我在用人方面也有推卸不了的责任，最起码是用人不察，另外，在制度方面、流程方面都需要反省。我会选择给对方一个退路。

问题2：您在对辞退员工的方式上，与上级发生分歧，比如上级的做法和法律相悖，或者不符合情理等等，您将怎样来处理与上级的分歧？
    我会据理力争的，毕竟能否说明上级是其次的，但是坚持原则却是一个人的底线。所以，如果上级的做法超越了我的底线，我会选择离开。我信奉“尽人事听天命”的说法，在我坚持自己的信念的同时，由于上级的权限与资源都比我更加丰富，所以，当我力所能及地做出我认为正确的坚持而无果以后，放弃会是我最好的选择。

界上

同意行政人事经理的意见！
这样的事，要从长计议。深思熟虑之后再做决定。
不过，兴趣老板正在气头上，且先应付下来，把方案写下来，等老板问起再说，老板不问，就伺机而动。

未之区域

1、先把目前这个过渡期过掉，等工厂恢复平静、正常、良性运转时再处理；
2、可以跟老板再算算账，如果立即处理，会有什么风险与问题？如果不立即处理，缓和一段时间，又是什么结果，要老板做决定！

zjhdsrain

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