企业学习九原则(转一)

gmsj

学习不仅是被重新发现的潮流，更是一种不可或缺的竞争能力。关注九项原则，企业锻造超强学习本领。 / t- Z; B( R! n$ k2 r4 Y" K7 J　　在庞大而多元化的全球型企业中引入学习的任务很艰巨。然而，Judy Rosenblum指出："只要你去看看顾客发生了怎样的变化，看看竞争环境发生了怎样的变化，就会明白学习对企业是何等重要。" 　　Rosenblum当然知道学习的重要性。她担任可口可乐公司（Coca-Cola Co.）的副总裁兼学习总监历时5年，负责设计和实施公司的学习战略。她是在为Coopers & Lybrand公司服务了14年后加入可口可乐的，在这14年中，有3年她担任了该公司的副董事长，负责学习和教育。那么，对于如何在企业中创建学习型组织，她有何高见呢？ . V1 n( L, g! j/ v7 p" p% k; n 　　"企业没有创建学习型组织的不二法门，"Rosenblum说道，"这取决于企业文化和企业领导者的立场。"话虽如此，Rosenblum还是从可口可乐的经历中学到了不少东西。"学习必须跟经营实践直接相关，"她接着说，"关键是不要死抱标准的'学习课程'不放，而是要把学习融会到流程、项目和经历之中。如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量，而这些人给企业增加了价值，其他人也会接踵而至。" ) }$ o' C; c. a& X- a G6 S; b 　　Rosenblum在下面归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则。 : X h( G' J1 s( V& A6 K T　　让学习成为战略抉择。这是首要原则，因为对任何企业或组织来说，它都代表了学习问题的本质。 * A: j# s+ l3 ?5 Z ) }% z5 H2 V! E" c# x: M0 F0 ^ 　　要使学习为企业服务，必须先让学习成为战略抉择：企业中必须有人认定，学习是一个战略问题，并且事关经营的成败。 * g+ i" w1 S" S; h　　在产品生命周期非常短的企业，如英特尔公司（Intel）中，你可以看到学习正在成为一种经营方式。在领导人非常强有力的企业，如通用电气（GE）中，也可以看到这一现象。 9 z Z" r4 L2 Z7 ~' ~ w1 d 　　为什么其它企业要把学习战略化，就这样困难呢？你可能认为，对领导者来说，站起来称 "我们要学习，要以学习创造未来"是挺简单的。但是，要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑，想一想这样的宣告将会影响到所有人员和市场；想一想让许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望，会是多么困难。即便人们认可了初步的前提，想一想下一步让他们投入精力，掌握学习所必需的技能，又是多么困难。 ; a4 S7 R9 T; R4 [ # f7 k Z* V% ]4 T ' H* v% f8 w' q! I$ z5 k　　克服学习的障碍。如今，做生意都是风风火火。每家企业都连接着金融市场，企业的季度经营成果比以前任何时候都要重要。这种紧迫感使人们急于行动。而这反过来妨碍了企业耐心地学习。你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富，但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘。 & p; j' |; [4 t/ G' Z. C) L " K* M/ G; E- f; }& L4 K7 q I 　　毕竟，耐心思考意味着放下手头的工作。而放下手头工作是没有奖励的，多干活才有奖励呀。大多数企业的做法非常简单：想想自己知道些什么，然后，靠自己所知道的东西采取行动，从行动得到结果。大多数企业走到这一步就算结束了。行动要么有效，要么无效。如果有效，就多多采用；如果无效，就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中，你还要让人们进一步深入。在得到结果后，你要耐心询问?quot;我们为什么会得到那样的结果？我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西？"而这最后一个循环，恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的。 　　还有其它结构性的学习障碍。在大多数企业中，"学习"仍等同于"培训"。越来越多的企业设立了"学习总监"这一职位，但那些人真正注重的还是旧式的培训。 5 H5 b1 G6 P- B$ |" b 　　另外一个障碍是报酬：大多数企业根据个人业绩给予报酬，这样的话，人们关注集体学习还有什么意义呢？ 如果你对学习抱有严肃态度，就得着手解决这些障碍。 6 ]+ T: h+ E% f0 p) U8 A5 b$ K9 e $ b' E, b0 ?) s, H b' L　　既要领导的决心，又要领导方式。我们看待领导的方式，对领导者的期望，以及领导者对自身的要求，都会令学习半途而废。并不是所有的领导者都把学习看作一种领导方式，仍然有许多领导者认为自己的工作是控制企业，而控制跟学习通常难以捏合在一起。 7 h) m& X# g# Q+ ~& _- p7 t 3 n& P4 _$ Y+ y* w3 L 6 G) S5 S2 W4 X% I8 u. y# ^5 q　　同时，在许多企业中，下属也乐于承受这种旧式领导。新型领导者走到下属跟前说："这方面我想作一番探索，可我需要你们给一些最好的想?quot;，而下属的回答往往是："得由你来告诉我们啊！难道说你自己也不知道？"再次强调，如果下属总是企盼别人告诉他们怎么做，企业的学习就很难坚持下去。 　　创造促进建设性学习的"通道"。在表白自己价值观的企业中，可以找到解决领导困境的办法。这些企业围绕其使命、核心战略以及人员的核心能力展开建设性的对话。这些根本性问题提供了"通道"，也就是人们的活动空间。当人们知道自己可以在这些通道中学习和工作时，因此，经理们也就不必花费大量时间去讨伐那些游离于"适当"空间之外的人们。 ( E, s2 A2 _& q+ V1 G3 ^; p( x , O/ \5 d& `) n　　因此，企业必须提供通道："这是我们的目标，这是我们的价值观，这是我们的行事方式，这是我们关注的核心战略，而这些是人们在这里获得成功要做的事?quot;在没有这些通道的企业中工作的人们，最后就会走弯路。他们把时间花在自认为建设性的活动中，但并不真正了解自己是否在着力于做正确的事情--对企业的未来至关重要的事情。 　　企业有了这种通道，对领导者和下属都有好处。通道给人们以非正式的指引，让他们感受到自己的位置和方向是否正确。人们不必时时请示指导，他们不必核查自己所做的事情是否有关宏旨，他们不会因为做了不属于"战略"的事情而遭难，他们有行动的自由，而他们的领导者不必费力地推行指令-控制的权力。提供通道让双方都有行动和学习的自由，下属不会迷失方向，而领导者不必事无巨细地管理下属。 . w f. z4 ^( m; W 8 r( L8 _' }2 W: K' W　　明确学习是"人员问题"还是"经营问题"。毫无疑问，学习可以成为人员保留策略的一部分。优秀人才离开企业的一个重要原因，是他们觉得自己的成长或发展停滞了。学习项目可以帮助解决这个问题：它能大大地增强人们对企业的归属感和忠诚感。 F0 Z: g2 v3 P( Q3 I2 P　　但学习项目并不能给你一个完整的人员保留策略。它没有考虑到帮助你留住骨干人员的其它因素，如他们的生涯轨迹，他们在企业中的发展路线，他们的发展速度以及薪酬的丰歉。它也没有考虑到学习的真谛：即创建必要的流程，帮助人们不仅理解自己的经历，而且创造企业的愿景（vision）。 8 x* D' c6 L C7 b 　　如果你希望留住人员，可以做许多事情，而学习无疑是其中之一。如果你希望取胜于未来，那么学习必须成为保留策略的组成部分。然而，不管你采取何种途径，重要的是阐明你这样做的原因。要清楚地认识到，学习有可能二分为人员问题和经营问题。如果你不想看到失望的结果，最好一开始就提出必须正视的问题，并努力去回答这些问题。 7 B( ~% e* V; k　　接受学习本身就是能力这一事实。当你听人谈及倡导学习的企业时，听到的往往是这些企业所开展的事务、做法和活动。学习本质上不是一堆事务或概念，甚至也不是一种思维方式。学习是一种能力，必须将它融入到企业中，把它看作一个系统。如果你要让学习成为企业经营的一部分，就必须对其采取通盘考虑的态度。 & I9 }3 W. |' V6 N2 \) T( l" _& \$ C * B- D# A5 }4 K3 t

闵文

可以借鉴