【已总结】组织架构调整，如何才能确保目的实现？

威哥1号

人事行政/IT/采购/财务等部门直接向总经理负责，总经理下设一个副总，主管销售以及市场。销售部门分的太多，设置一个销售总监对所有销售部门负责，设置一个市场总监对市场商务部门负责，这样各级分工就比较明显了，上班期间，来不及画图，见谅！

慕云舒

期待高手们的意见。。。

勇连在线

浅谈以下个人看法。
问题1：从HR角度出发，您还能从首次组织架构图和变更后的组织架构图中发现哪些不利结果？如何解决？
    1、管理层次不清
    （1）无论是首次还是变更后的组织架构图都存在管理层次不清的问题。个人认为组织架构应该是根据组织阶段目标的不同而不断完善和修改的。一般应该体现3-4个层级即（决策层、高层、管理层、执行层）。对于300人的规模。分3个层次工作应该更有利于管理。
    （2）总、分公司隶属关系不明确。不知道是条线管理还是总经理直属管理。最好的上下级关系应该是只有1个上级。负责肯定会出现问题。肯定会出现脑袋太多，说话的人太多，脑袋打架，手忙脚乱的情况。
    2、组织目标不突出
    分析了企业近期的目标主要有2点。
    （1）欲开辟新的贸易产品线。
    对人财物应该给予相应的支持。从组织架构的角度，个人认为可以成立产品生产研发中心。一方面对老产品进行改良，一方面对现产品进行研发。主要职能就是产品技术创新、产品包装设计、产品生产流程改进、产品质量监督等。
    （2）对分公司实际控制权。
    鉴于分公司实际情况，中层管理人员各自为政，成为分公司的总经理。对此问题情况进行分析。优势方面：几家分公司经营情况良好，说明分公司经理具有一定的经营管理能力。劣势方面，不服从公司管理，各自为政。
    个人认为可从几方面入手对分公司进行管理。设立单独层级在总经理室与中层之间。可相应对分公司总经理-原中层人员进行提拔，提拔为公司副总经理或总经理助理，一方面分管各自分公司，另一方面主管公司1-2个销售部门的工作。这样可以解决现有销售部门经理不称职的问题。另一方面可以由总经理对分公司总经理进行直属管理。相当于集权。
    除销售部门、产品生产研发中心外由董事或原总经理助理负责其他部门。
    总经理直接负责产品生产研发中心，销售部、分公司事务由原分公司总经理（现任公司副总经理）负责，其他事务性部门由原总经理助理负责。
    等到公司新产品研发走上正轨的时候，考虑在公司资本实力允许的范围内，分阶段对分公司以各种名义注资，实际上是夺回分公司的实际控股权。
问题2：假设您是该公司HR总监或主管HR的领导，将如何实现公司的集团掌控？
    以上回答中已经包括问题2的回答。个人拙见，和大家分享。

lindatangwh

这个是运营方面的问题，是HR战略高度的题目，学习下，各位的回答都很精彩。感觉案例中的架构有些混乱，不够明晰，如同楼上几位说的，职责不清，多头管理。个人认为应该先从基础上梳理流程，然后从关键流程中抓出部门，设立相应的监管。
暂时只能想到这么多了，呵呵。

dengjinhuang

思考一下再做回答

常诚

总结：

感谢各位参与者的分享！个人认为分享中值得提出的建设性意见有：
1、勇连在线  在 43 楼的回复：他对管理层次不清和组织目标不突出提及了解决办法；
2、男人需要自尊 在 19 楼的回复：他对事业部制和直线制提出了意见；
3、haoed 在 20  楼的回复：他对如何解决提出了4大中心的做法；
4、daijianghong 在  23  楼 的回复中还画出了具体的新组织结构图；
5、jerico 在  28  楼就组织建构如何改善提出了三点：“一是，这种设置是否能保证相关工作的专业性；二是，保证公司整体运作高效；三是，确保企业各项业务及管理工作内控机制有效。”
6、芋儿  在 15 楼也画出了改善后的组织建构图，提及了：“组织结构的建立和调整，实际是对公司管理和业务流程的梳理和公司战略方向的引导。个人认为组织架构中应该尽可能减少“虚线”管理方式。”
7、luyanshuang 在 12 楼提及到了如何解决股权的方案；
8、你若成水   在 5楼 的见解很让我赞同；
值得一提的是两个人：
一个是“零点”老师在9楼的意见：“仅从组织结构图看，没看懂，搞不清楚管理汇报关系和层级，另外，HR 角度是无法有效分析组织结构适应性的，需要结合公司运营问题和战略导向进行综合分析，这就需要进行充分的调研”
一个是“禹志”老师在  11  楼对调整后的组织架构要做出4个反推，以此来检验是否符合后面的4个“做到”。
他们两位的意见，我非常赞同。
因此，做组织架构调整的时候，以上各位的建设性意见可以作为我们的参考因素，根据自己所在企业的实际情况，两者结合，这样，就会避免不必要或者未想到的问题发生。

案例中的组织架构提供者，是常诚本人的朋友，鉴于他也在本论坛之中，经他提出，不能展示。在这里，只能以以上各位说到的建设性意见作为总结，敬请理解。谢谢！

总体来说：
1、案例中的出现的问题，大家都分析的很仔细，较为全面，正如“你若成水”说的那样：“感觉董事长总经理角色成了协调员、救火员（眉毛胡子一把抓），可能会疲于各部门日常工作的应付。根本再没有多时间去考虑公司发展等等问题。同时，部门若出现工作失误时，该二个组织结构如此设置，部门容易推卸责任（部门间扯皮）；到最后只好由董事长总经理一一背书（因为各个单位直接向他负责）”，组织内部一团糟。
2、案例中的公司实际上是想开始从公司本部对分公司逐步推进集团管控。而实际上，这个和企业战略、企业文化等有很大的关系的。一般说来，有三种集团管控方式：
第一、战略管控：集团公司总部对下属公司的管控上，主要通过战略审批和协调来实现，比较少地干预下属公司具体的日常经营活动；
第二、操作管控：集团公司对下属公司的日常经营运作进行直接管理，这样就可以使集团对全公司的经营行为进行统一管理，可以实现整个集团的整体协调，以及对行业成果与风险因素的集中控制与管理；
第三、财务管控：集团公司对下属公司的管控，主要通过财务手段来实现，主要关注财务目标的实现，而不对下属公司具体的经营管理予以干涉，并且一般情况下也不对下属公司的经营战略进行限制或者定指标。
从这三种类型上可以看出，第二种是最为集权的模式，第三种是最为分权的模式，第一种则是介于两者之间的一种模式。那么，案例中具体想采取哪种模式，这就需要根据集团公司的发展目标和集团领导的管理风格来决定的。
但是通过上面两个组织架构图上，都可以看出来，该集团公司的董事长兼总经理属于所有权和经营权集中，不管是第一个组织架构图还是第二个组织架构图上，都明显可以看出，这个集团公司的管理风格就是：高度集权。
表面上虽然把总部划分了那么多的部门，但是对市场部和销售管理部没有做到实际授权，而是让各产品线的负责人直接汇报总经理而不是市场部、销售部门直接汇报总经理而不是销售管理部。即使是划有虚线，表示销售管理部可以管理各个销售部门，但是实际控制权在总经理那里，销售管理部想有作为却没有实权，市场部也是同样的道理。
另外，销售管理部中有一个“项目总监”这四字引起我的注意：究竟是项目总监是负责管理销售管理部，还是奔波在各个销售部门之间做项目？案例中特提及了“公司对成熟产品线已不再抱有增长寄托，欲大力开辟新的贸易产品线”，是不是项目总结是专门开辟新产品线的？若是这样的话，则应该给予项目总监直接管理各个销售部门！

laken

真是仁者見仁，智者見智哦...

maymax

最近没来，刚看到话题的时候，发现大家讨论结束了，因为自己在负责公司组织职位的管理，对大家的宝贵意见进行了研究，感谢各位的分享。学到了不少东西。

csm8099

来取取经。。。。。

qzsuyuan