这样的绩效考核结果，让我大跌眼镜

雅琦

         很久没有在上面发帖了，不过今天在做相关数据分析的时候，把2-6月份某部门的考核结果拿过来，我大跌眼镜呀。
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          2010年年底经过几轮讨论和沟通，最终确定了对某部门的考核方案，考核指标在经过几轮“讨价还价”之后最终确定。昨天这个部门的某种主管突然说了这样的一句话“我要保证我的员工每个人都能达到95分（95分是最高考核系数的最低底线）”。我不禁一惊，赶紧让文员将几个月的考核结果数据全部统计给我看一下，这一看不要紧，结果连续5个月所有员工的考核结果，系数均保持在1.0及以上，仅有的一个是0.8的人员还是离职的当月的。

4 n7 K) Q; o' f         看到这样的考核结果，我把这几个月来的纳闷全部都解决了：为什么考核以后，每个主管反馈给我的都是绩效沟通很正常，为什么表现上看着这个部门有了很大的改善，但是上个月的技能比赛的结果和他们反馈的结果有很大的差距。再加上那个主管昨天的当场表白，我彻底明白了。

        于是，赶紧找到部门负责人，将前几个月的考核结果反馈一下，结果他也不知道。经过沟通，我确定召开相关人员会议，找到是哪个环节出现问题，就出现的问题，赶紧予以完善。

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         如果你是我，接下来你应该怎么做？
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芋儿

正在学习中:
5 ]  Y* |& C  \5 {& z: c/ H  P5 q如果是我：
9 [1 ~* L  m8 L  q（1）首先要自检，做为绩效考核的组织部门，某部门近半年的考核数据出现明显问题，尽然没有感知并及时协调处理，失职。
（2）、重新核查公司内所有部门近半年的考核数据，是不是也出现此类的问题；
- @5 F) ~; L5 ~7 U# {+ ^; ?; ?（3）、如果以上非少数现象，则需要重新对绩效管理工作进行梳理和落实了；如果以上仅为少数现象，就需要与个别主管或负责人进行沟通了。
/ g3 W1 h  J9 ?+ F- G（4）、如果可能的话，对绩效结果进行强制分布。
（5）、对人力资源内部负责绩效汇总的人员提个要求：每个月对绩效结果进行数据分析，并形成报告，定期发给人力负责人。对每个部门的绩效结果定期发部门的负责人。
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qangel

这叫有考核无绩效

背离绩效考核的目的啊

champagne

会不会是KPI考核不够细致，分数加减标准太宽松呢？
6 U1 G- m5 X+ X不过连负责组织该部门考核的高官都有这种“人人都满意”的思维，这个考核很难做得能反映真实的工作绩效。

lnfyhr

看考核结果是2部分，1部分是单纯的考核成绩；第2部分就是和考核成绩紧密挂钩的绩效；
3 R- p, R' q9 l4 n这个部门只是部门内部所有员工都有个好的分数，而绩效分配上是正常的（我指的是能够按照分数的实际认真分配，有档次有梯度），如果是这样，我想是不是部门内部的员工得分，会应用于今后员工晋升等的门槛，他这样是让人人都越过这个底限；
+ }( S8 ]5 L, d& f- }如果绩效分配也是大平均，那么这个部门实在是不想有考核！
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双子2183

   很想知道楼主最后是如何让解决的

sunnyyangqun

各部门之间好像都有一种对抗行政人事部一样,这也是进行绩效的一大难题.

boyahr

发现的太晚了。 定指标的时候就该知道会是这个结果。
% N, x/ F8 K( n( |, J1 E* J6 Z  j. m  Y难道人力资源不需要每个月都参与绩效考核吗？

雅琦

首先说一下：
绩效考核数据的应用范围：
! t1 _0 z$ K/ Q, l* F1、当月的绩效工资；2、晋升和培训或转岗；3、年底奖励。
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最终我的解决办法：
* J: z  h8 q+ N' x6 q1、相关责任人员开会，讨论分析哪个环节出现问题；
2、对各直接主管进一步宣贯，部门经理配合做好最终审核；
; f0 a! ?# T+ ]/ p& L) N( e5 t3、修正不太合理的小部分指标内容；
3 d0 r% T4 O/ F7 i  e7 G# @$ l4、最终结果要求强制分布；
5、本部门人员的考核反映他们的管理一方面，数据经两部门审核如再有侥幸心里被查出，从他们本人的当月考核中扣掉一定分数。
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kingmin98

人事部门要具备有效的监控手段，避免部门弄虚作假