【64、65楼有更新】【已总结】由涨薪引起的罢工，如何善后

温州小兵哥

不患寡而患不均

你若成水

1、        HR部门做方案前多放下身段到基层倾听了解员工（或部门）心声，收集意见或建议分析，拟定对应涨薪方案；
2、        代表大多数员工心声的建议，一定多加以重点关注，同时也照顾到少数人的想法，最好方方面面考虑周全，能减少不必要的不良影响就尽量避免；做好解释说明工作，加强沟通。
3、        调薪前，HR需将公司所有员工的现有薪资作分析，从中抓出重点，可以以员工额度差异作分类分析，可以以员工年资高低作分类分析，可以以员工同岗位或不同岗位作分析，等等，这样做到心中有数，有的放矢。
4、        本案例涨薪方案，我们不清楚他的薪资结构如何（比方说加班费基数基准），但可以猜想，这样的方案，老员工一定是计算得出新员工加薪后连了加班费的金额，实质间接地老员工认为被降薪了，岂有不反之理？如果达到大多数人的满意，可能会认为等额涨薪较公平（依我本人操作涨薪一事，不单等额之单纯处理方式，还是较灵活的，关键是依现有员工薪资状况而定。）有些企业大都有年度调薪动作，基于现在政府每年均会作最低标准工资的调整政策出台，所以企业会一概放在一起作全厂统调（一线员工与办公室人员一起操作，比较好整体规划）；有些企业则会分开做，但HR都会谨慎处理之；
5、        涨薪动作关系员工切身利益，要知道员工出来打工上班就是为了赚钱。我也相信案例中，若不是员工利益受到严重影响，不会出现全厂一线员工罢工。
老员工及新员工薪酬表现得有个差异性，关键这个差异范围该如何掌握，这也是HR需要从公司营收以及成本支出方面多加以分析（同时需考虑周边企业薪酬状况如何，以期内外兼顾）。除了工资报酬上的差异，公司应建立配套的系列薪酬福利制度（如与年资挂勾的福利政策，不在于金额多少，而在于让老员工知悉公司对他们的重视与关注，基层员工其实说难搞也难搞，说好搞也好搞）。
6、        涨薪前后，企业务必多加以良性沟通，向员工倡导，同时也让员工了解当前企业经营状况，让员工知道企业的发展动态，若涨薪与期望不一致，相信员工也能理解公司当前的难处，至多员工自动离职而不会是去罢工。
7、        案例中的HR总监显然不称职的，员工已经罢工了，这个时候是去想如何缓和员工情绪，而不是一再激化劳资矛盾。员工罢工不生产，可想对公司的损失有多少，同时企业对外形象也受损。该案例中讲述到劳资双方第二次谈判破裂，因为HR处理不当导致员工不再相信公司方面，所以HR应寻求第三方出面与员工谈，这个也许由当地劳动部门出面较好，象这类群体罢工事件，政府是最不想看到的，所以企业应第一时间向政府报备寻求帮助。若事情不好收拾，企业一定是要付出代价才会作好善后工作。但这个事件开了头，对以后的管理非常不好，员工可以哪里不顺动不动就罢工来要挟企业，重新建立劳资和谐关系需要付出更多努力和代价了。我想这个HR总监的态度应该表现在各个工作方面，而不是仅在此一事件中正好心情不爽，特意与员工一再激化茅盾，也许该员一惯做法及态度，促使员工对公司管理早有不满情绪，只是这次由于关系员工切身利益而罢工，早晚会出现。这个是假想之说。
個人淺見~

晓荷滴露

这样的刺手问题，真不会处理。但我想也不需要处理，因为不会让这样的事情发生。做HR没有专业的知识，没有足够的经验都可以混，但不能不会做人，不能不尊重人，不能不理解人。吴雪莉事先不能很职业地处理调薪方案的问题可以宽恕，但是不尊重人，如此冲动与嫩语，更适合做主管。不能掌舵。
具有专业技能的做专员，听命行事；具有辨别能力的做主管；具有冲动正义感的，具有愚忠的特质的一定不能做负责人。学习了。

luyifei26

作为HR总监，在调薪之前至少应该跟各部门主管商量得到他们的支持，尤其在调薪幅度不一样的时候最好是重组薪资结构，至少要造成表面涨幅公平合理。已经错过了2次谈判的机会，再怎么处理还真是有点难哦，坐等高手回答

qangel

“天下本无事，搞人事的一出马，人就要出事了！”看到这句话，我忍不住乐，啥时候人事的形象这么差了。案例中的问题，实际上都是因为操作和沟通上的不当导致的，而人力资源部在案例中并没有表现出他们应有的专业素养，反而时不时在添材加火，试问这样的人力资源部如何能保证平时的工作呢，如何能凝聚人心呢。以下是我对问题的看法：

1、薪资的确定，原则大家都知道：对内公平性，对外竞争性。案例中，显然触及了对内公平这个原则，很多老员工都觉得不公平，因为相对加的少了。但是从案例中也可以看出，老员工对公司是有感情的，其实案例中如果不是人事总监的不适当话语，在谈判中已经可以安抚老员工的情绪了，他们也知道一个产品的成本会是多少，而新员工之所以涨的多，无非是因为最低工资线的限制。公司应该与老员工进行沟通，把实际情况和公司的难处都说出来，这样，老员工应该会理解的。
2、操作方面，案例中的公司人力资源部有点想当然了，并没有事先咨询员工的意见，应该先收集员工的意见，做出统一处理，再通过员工代表大会通过方案，由于方案是员工参与的，满意度自然提高，有意见的也只是个别。
3、其实调薪这个东西，总会有人感觉到不满意，这个HR一定要预见到，HR是出制度的部门，应该积极的解释调薪的制度，争取最大部分人的支持。
4、案例中导致罢工的因素有：1、涨薪让员工感觉不公平；2、没有走民主程序；3、出现不好的苗头时没有及时的进行处理；4、人力资源总监不愿承担应有的责任；5、谈判过程中人力资源总监并没有起到应有的作用。
启示：1、不要一厢情愿的想当然；2、涉及到利益的东西一定要通过协商；3、HR不是高高在上的，要懂得基层的需要；4、做HR，应该勇于承担责任。
5、安抚老员工，激励新员工。由公司出面，重新召开职工代表大会，对方案进行解释，或者重新制定方案。对几个核心员工进行重点安抚。过后对人力总监的不作为进行严肃处理。

阿匝

从案例中可以看到现代企业对HR的要求越来越高，不仅要专业，要会做事，还要会做人。

陈黎明

问题1：面对“不患寡而患不均”，该公司应如何缓解新老员工对工资差别的不平衡心理呢？
     我觉得首先要建立绩效薪酬相关的体系，没有新老员工之分，但是这个案例里，我觉得调薪的方式应该调整，我们也做过类似的事情，考虑到不是基于岗位，不是基于绩效的薪酬调整，我觉得最初期的时候，名义就错了。
     我们是怎么操作的呢？首先，我们没有盖上调薪的帽子，而是从补贴上做文章，增加大家的福利，根据岗位、职责，统一增加一个名目的补贴，或者福利，比如：交通费调整到多少多少？我们尽量不和调薪联系在一起，除非要与绩效结合，这样做，有一个好处，可以根据政策和CPI指数调整，甚至可以与绩效结合。
    另外调整薪酬的动机和背景一定是要淡化的。所以我觉得案例的失败，第一个问题，就是用调薪大张旗鼓的做，薪酬是个很敏感的东西，轻易不要触及它。我一直很反对人为的定涨薪幅度，我认为即使你考虑的在周全，不可能照顾到每个人的情绪，造成的是好事变坏事，涨薪的好事变成大家负面情绪的来源，不但没有激励，还会影响工作情绪。我觉得尤其是这种情况，一定要采取比较公正的评估方式，增加参与度，让大家来说话，这样的话，才能行之有效。
        
问题2：案例中的涨薪究竟应该如何操作方能达到大家的满意？
    我觉得首先原调薪方案暂停，暂时不做调薪，增加福利。
    另一种，原方案停止，设计一种第三方参与决策的机制，可以采取评估问卷的方式，对这种方法的过程结果得到认同，第三方监督结果，然后统计出来的东西是大家的意愿，不是来自一方，实施的难度会大大降低。

问题3：当涨薪结果与预期不符，HR应该如何做？
    自省，沟通与培训，尽量转化这种危机，具体怎么做，是要根据当时的情况来定，比如：首先肯定企业的动机，让大家理解，甚至可以把总额给大家分享一下，看着个人的比例增加不大，但是对企业来说已经是一大笔开支了。听取意见和经验，表示继续完善的决心。然后通过时间效应，淡化影响。

问题4：案例中导致罢工的因素有哪些？带给您怎样的启示？
一、公平因素；
二、调薪方案设计的思维步骤：我觉得人力资源作制度，一定是这几个步骤，制度的目的，制度，逻辑，倒推，所谓倒推就是从后环节，去验证，你的制度的可行性，和是否能够起到制度实现制定时，预期的目的。有没有逻辑漏洞，操作是否符合法律要求，从接受制度一方考虑，找到接受这个制度的难点，确定如何落地，我觉得倒推这项工作，往往做得不够，导致后续的问题。
问题5：如何处理该案例中的罢工？
谈，稳定情绪，继续上班，争求意见，寻求方案。

坷垃

案例很有代表性

既然已经闹到这个地步了，就要坐下来认真的跟员工代表谈谈，找出折中的办法来，比如：
1.适当调整本次调薪方案（当然实现要报备总公司批注，告知总公司永继厂的严峻形势）；
2.在调整方案后如果相对内部公平了员工还闹事就请当地人力资源局帮忙调解，这样可以更加服众。
3.至于调薪方案是否必须经过民主程序通过，当然能这样最好，不过说句实话，虽然这是劳动法规的要求，但当前认认真真这样做的企业实属凤毛麟角，不这样做也行，前提是不要出事，保证不会发生这样的罢工；

黑色猫咪

10楼解析得很清楚，学习了

lindatangwh

问题1：面对“不患寡而患不均”，该公司应如何缓解新老员工对工资差别的不平衡心理呢？
个人认为，若该公司将绩效与工资挂钩，调薪与绩效联系在一起，让大家知道付出和收获是成正比的，能干的错误烦的少的多得，干的慢的少得，这样才是从根本的角度激励员工，减弱对工资差别的不平衡心理。当然前提是该公司绩效考核做的比较公平，能衡量出贡献。
问题2：案例中的涨薪究竟应该如何操作方能达到大家的满意？
在问题一中提到的绩效的基础上制定涨薪方案，方案完成后召集各部门主管进行讨论征求意见，当然同时将涨薪方案制定的基础及公司对此方面的预算进行解释，得到大家的认可和谅解之后再进行上交。
问题3：当涨薪结果与预期不符，HR应该如何做？
HR要注意沟通的态度和方式，对员工的不满情绪要加以疏导，而不是压制。这里的沟通态度尤其显出HR的涵养和素质。
同时采取其他补救措施，对核心员工进行安抚。必要时可以其他形式进行补偿。

问题4：案例中导致罢工的因素有哪些？带给您怎样的启示？
罢工因素上：
首先，这位人力资源总监的调薪方案未征求员工代表或者负责人的意见，想当然的把以前的经验移植到现在的公司，脱离了企业实际；同时在调薪完成后，针对大家的不满采取了错误的沟通方式，激发了大家的不满，这是罢工发生的直接原因。
其次，各部门主管没有很好的尽到自己作为主管的责任，在针对大家的不满，非但没有对部门内员工进行安抚，反而加入到抱怨的行业，犯了管理的大忌，同时也没有及时将大家的意见向上反映；
第三，总经理在明知调薪不符合实际的情况下，碍于情面或明哲自保没有提出阻止，纵容了此次罢工的发生；
第四，总经理的大会式沟通方式不利于平息矛盾，俗话说，问题都是在会外解决的，会上只应该用来宣布大家的共同意见。应该针对不同部门进行逐个击破和安抚，之后再用会议的形式宣布公司的处理结果。
启示：对HR而言，HR负责人的个人素养直接影响到整个HR部门的服务质量，沟通更是HR工作的命脉；
问题5：如何处理该案例中的罢工？
方案一：总经理出面找到罢工核心人物，进行逐一面谈安抚。找出其中大家认为有失公平的地方，用其他的方式给于补偿，比如职位上的上升，或培训机会的申请，或表扬和服务纪念奖的形式。
方案二：将本次调薪结果报总部，申请重新拟定方案，同时对在上次调薪过程中沟通不力导致本次事故发生的HRD进行批评或调离，以平民愤。在保证预算总额不变的情况下做到公平。召集各部门征求意见，并将民主通过后的制度进行审批，执行。同时在新的调薪结束后，总结此次教训，培训内容中加入积极沟通方式，教导员工不可采用类似方式进行，否则带头者严惩不贷。