【64、65楼有更新】【已总结】由涨薪引起的罢工，如何善后

快乐天蝎

企业的薪酬都是有等级的，按照岗位等级同比例调整。预算人力成本，再和财务核算增加的人力成本对企业的影响，在定夺初稿后，要和基层部门负责人，开一个交流会（根据各企业情况不同，也可以每个部门单独沟通），沟通一下意见，将这三项的结果汇总后，凭借人力资源的经验和敏锐的触觉，做出一套调薪方案，去和高层领导沟通，说明财务指标、基层意见和人力资源角度的意见，请高层领导核定最后的工资方案。

wtcq1014

成也HR，败也HR

yunyueer

1、贯彻按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则。
2、结合企业自身的战略发展需要肯经济效益状况
3、建立规范的调薪制度，使调薪有章可循
4、选择科学有薪酬调整方式，以期达到最佳效果。

槑槑鸽

哪有那脑残的HRD啊！这是杜撰的案例吧！

常诚

总结之一：

（本次总结借用专家的言论作为总结。这样做，目的是和我们自己对比一下，呵呵。）

如案例所言，企业积极落实政策的部署，上调员工最低工资标准，无可厚非。永继作为当地纳税大户，一方面带头响应政策，另一方面对于高企的成本支出又不得不左右思量、精心测算，也自在情理之中。而普通员工希望企业的管理层在政策之外还能关注到个体的涨薪需求，在涨薪的同时能够获得应有的理解、尊重和公平，这同样入情入理。
永继的困境绝非独有。近年来因劳资关系所引发的纠纷时常见诸报端，未来也定然还会有类似的纠纷发生。温总理在《政府工作报告》中说，“十二五”是加快转变经济发展方式的攻坚时期。在此，经济发展方式的转变已然从主观愿望发展到内在的客观必然；产业升级、行业洗牌、收入分配调整力度的加大、人力成本的快速上升，是中国经济发展的必然。对于必然事件，企业唯有了解政策制定背后的逻辑起点，未雨绸缪，方可从容应对。涨薪并不意味着等到最低工资标准出台后简单地执行，也不一定是“一涨了之”，涨薪可以更多地理解为对员工应有的回报。
当然，回到案例中的永继，面对剑拔弩张的罢工谈判，管理层该如何化解困境？依笔者的体会，在与员工代表谈判的过程中有几点值得关注。
勇于担责
在谈判中，管理层首先应当对涨薪方案制定及落实过程中客观上存在的不合理之处给予正面回应，担当责任，表达诚恳歉意，让员工意识到管理层是真正为了解决问题来进行协商，而不是换一种形式来敷衍员工。
认真倾听
员工采用极端的形式来表达对涨薪的不满和抗争，主要为情绪所致。真诚倾听的过程是员工情绪释放的过程，也是员工感到被尊重和理解的过程。在倾听的过程中，管理层可以理解到员工的深层诉求，也可以准确把握员工的逻辑，找到达成共识的突破口。
示弱求同
倾听员工的意见，理解员工的想法，尤其在员工表达对企业发展的某种认同和希望时，管理层应适时把企业的难处、管理层的难处推心置腹地表达给员工，把员工关注的焦点引导到双方的共同利益点。永继的员工也希望企业发展，也不希望永继经营困难。在示弱求同的表达中，是完全平等的同舟共济，没有些许的胁迫和轻视。
及时让步
在罢工谈判中，没有让步和妥协是无法达成共识的。当双方逐渐融入一个利益趋同的氛围时，管理层应抓住战机，及时做出明确的让步，以达成共识。特定的情景下，一个充满诚意的明确让步可以化解困境；若错失机会，付出成倍的代价也难以达到同样的效果。
最后，希望所有的“永继”都可以更好地把握涨薪的逻辑，无论是在防范劳资纠纷，还是化解劳资纠纷中，都能够从容、淡定。

常诚

总结之二：
（也是专家言论作为总结。）

雇佣关系不仅仅是经济关系，也是一种有力的社会和心理关系。在案例的罢工事件中，HR管理者完全以经济和数字的思维来制定和执行加薪政策，貌似有条理，却没有考虑员工心理和组织内包含的社会关系。
“工作时间越长，加的薪就越少。”这是罢工的基本原因——员工知觉到分配不公平。工业心理学家亚当斯的公平理论指出，员工不仅考虑绝对意义上的公平，也考虑相对意义上的公平。在这个案例中，有两个重要原因引发员工的不公平感：一是员工认为涨薪标准没有体现员工对公司的贡献，当发现同样的投入下，别人的回报多时，就会很不满；二是文化变量，师傅在组织中通常更有地位和权威，也更有技能，公司显然没有充分理解和尊重这种文化模式，加薪没有给老员工带来心理上的满足感，反而引发不公平感。
罢工的更深层次原因在于过程不公平。分配结果不公平时，只要分配过程是公平、公正、公开的，员工往往并不会出现过激消极行为。相反，如果员工基本的知情权与发言权不能得到满足，其诉求没有在分配过程中得到体现，就容易对分配结果吹毛求疵，甚至引发对整个组织不满。社会心理学和管理心理学家发现：如果程序是公平的，即使分配结果不公平，员工也更可能接受。
针对分配不公平，企业可以考虑采用复合结构的薪酬体系。比如在广州的一家制造企业，一方面，所有生产员工的基本工资是按照职位等级明确规定好的，随着职位等级的提升逐渐增加。职位等级与员工的工作年限无关，是得到员工普遍认可的。另一方面，对于老员工的激励，公司也有着明确的规定，每干满一年增加基本工资X%的长期服务奖，这与职位等级无关，只与工作年限相关。这种复合结构的薪酬体系，既体现出了员工能力的差异，又体现出了工作年限和工作经验的差异，可以较好地体现出薪资的差异性。
而在程序公平方面，沟通尤为重要。管理层与员工之间的对话可以有效降低员工的不安全感，让员工理解管理层的变革意图与方向。其次，让员工发言权得到保证，可以体现出管理层对员工的尊重，缓解变革方案的不足带来的负面结果。研究还表明，只要有渠道让员工发表意见、表达不满，即使出现了一定程度的不公平现象，员工也不会采取极端行为。最后，员工被邀请参与到公司管理的过程中来，可以让员工产生主人翁意识，从根本上预防罢工这类对企业破坏性极大的事件的发生。
而对于这个过程中的文化匹配因素，则需要企业找到懂得文化、人性的，并且在细节上能够把握分寸的人力资源官，吴雪莉显然不是合适的人选。

常诚

总结之三：

本案例中的罢工谈判，从性质上说是一个多方复杂性的谈判，而且是一个内部的谈判，与外部谈判相比，情感因素更加直接，附带的结果更加严重。
怎么解决这个问题？
对于陈厂长来说，要清楚地知道各方的底线是什么，这是第一步。他本人是无法回避这个谈判的。如果他实在不想谈，只有一个出路，就是冻结吴雪莉，这是他的底线。而对吴雪莉来讲，如果不谈判的话，只有一个办法，就是解雇领头的闹事者，但这对整个企业是有伤害的。而如果谈判破裂，员工们有一个现成的选择—罢工。
第二步是弄清各方的首要利益是什么。陈厂长的关键利益是稳定情绪，此时稳定的重要性要优于成本控制。而吴雪莉的首要利益是维护住自己权威和权力，她把权力看得比罢工更重。对美国总部或者大中华区总部来说，它们的首要利益是掌控成本，并不会介入具体谈判。而工人的利益主要在于公平的满足。
第三步，谈判的关联方主要是政府，而政府的利益是不要影响大局。所以，陈厂长也可以从政府那里获取一定的帮助，通过政府部门告诉工人，政策原意是达到一个最低的工资标准而不是普涨工资，这也相当于在谈判桌上告诉大家不把要这两件事混淆了。
第四步，如何采取行动？主要考验沟通的策略和步骤。在广东这个地方，既要讲钱，又要讲情面。所以对老员工肯定是要加薪，适度拉开新老差距，但由于总部的预算控制问题，说明白会在吴雪莉的立场上有所微调，这是一个弹性的问题。而对新员工就没有任何弹性，所以解决这个问题的成本增加其实是有限的。
在谈判的策略上，应该先谈老员工。在复杂性和多方谈判的情况下，核心在于结盟。当你稳定住老员工，你就赢得了一个盟友。陈厂长要争取老员工、说服新员工，所以在谈判策略的次序上面，首先是跟吴雪莉直接摊牌罢工后果；然后跟她的经理层谈，要求协助；第三是跟老员工谈；第四步才跟新员工谈。
第五步,利益交换。用许诺的方式要求工人放弃抗争，认同企业的价值观和标准，为此，企业愿意拿一个长期的利益承诺来进行交换。也就是说，员工放弃大幅度加薪的要求，来换取企业一个长期的加薪承诺——当然前提是大家共同努力发展，提升业绩。这一步很关键，谈判一定要有交换和折中，最伟大的战略往往就是折中的结果。
第六步，怎么去折中？第一，拟定国家最低工资标准，保证新员工利益。第二，跟其他同类企业的老员工的平均工资相参照，承诺未来加薪不低于同行业平均工资水平，这是一条缓兵之计，在向大中华区汇报时也好交待。

szhrgz

这样的人怎么可能是总监呢，有这样的总监吗

BAIYUN1013

谢谢总结 合情合理合法

飞翔2000

总结的很合理,没有什么要补充的,作为公司管理层或人力资源部应站在稳定大局的基础上处理员工罢工和调薪问题,坦然接受员工的意见,与员工尽量打感情牌,在大的方案不变的情况下适当微调工资,给员工一个接受点,寻求一个平衡,增加员工归属感和提高工作积极性.浅见,谢谢!