【已总结】初创的民营企业如何招到业内资深人士

jspolaris

职位信息都没给完整，一个职业经理人太粗略了。首先，他原先的职位是什么？权责如何？现在可以给他的职位如何，权责如何？我觉得，对其来说，这样薪酬的少许增长或变动不是主要吸引力，而能力施展空间或许更为看重。当然，还要结合其自身性格，家庭等背景

Henry.W

Steve能不能接受这个offer，不仅仅是只考虑薪资方面的原因，还有很多其他的方面，如职业发展和家庭的协调，目前工作的满意度，去民营企业的职业风险等。仅从新、老企业的薪资方面考虑，新的民营企业薪资设计有以下疑问：
! @5 u+ Z% D4 W( p1、基本薪资：肯定比外企的basesalary要少很多吧，这个是在月度工资表上体现的，民企从人力成本角度肯定不会设计很高，以规避用工风险；
2、津贴以发票形式按月报销：做人资的都知道，这个是为了规避“工资总额”的一种方法，肯定会写上诸如“属于福利项目，不属于工资总额等等”的说法，一方面给员工避个税，另一方面规避风险；
3、职务津贴年底发放：啥意思，这块还留着年底一起发啊；
: L* Y- i& }3 A& |4、绩效奖金半年考核后发放，每半年绩效奖金额度1－3个月薪酬：考核方案呢？考核得分和奖金如何挂钩？没有达成共识的考核方案，这块也可能是虚的；
5、预期收益，合同签订三年，三年到期再一次性支付20万：空头支票吧，干了1年呢？干了2年零364天被公司裁了呢？这个预期收益如何获得？
    另，外企一般对社保、公积金、带薪休假等福利做的比较正规，民营企业这块基本都是能省则省，这块的收益楼主貌似没算进去哦。
    从个人经历的事情来看，从外企出来的高管，对于薪资方面的期望更多的是给予更多的基本保障。

一叶碧云

回复 10楼 xuening1216 的帖子
好象所见基本略同
1 [- D0 P! @3 O" O7 l: h
   

庭竹幽韵

个人认为Steve会接受这个offer,简单来说取决于两个方面:
" X' U& L# T! b5 Y) }% A! ]( a' P1、首先他的经历以及自我设定目标，确定他是否愿意考虑接受这份工作---对他们这个平台来说，钱有时不是最主要的；
2 N6 q" u7 A  @# Z3 h1 H2、如果上面的结果是考虑，那么在整个薪酬细节内容上，是要进行细致商榷的，这直接会影响是否接受这份工作。
* C. P, v: V! \% `$ I; A* K
6 }! f' f. p0 w2 N0 a' MPS：以上是个人浅薄看法，希望大家不要笑我

qiumr888

我建议楼主全用英文写  

界上

我相信发出这份offer之前，你们有跟S聊过你们给人的平台是什么？什么职务？什么职责？什么发展方向？企业的发展等等。
0 g( R7 E, J5 X  e& a

麦@子

( ^_^ )不错嘛

gwyeast

拿个NBA的类比来看一看
2 F. N7 p' J/ W& V
假设KOBE合同为4年6000万美金有保障合同，你给他一份2年2亿的无保障合同挖得到人？

Goyo87

俺的悟性不好，确实看不懂在写什么~个人觉得像“四不像”

chenlei7349

最近在组建各事业部的过程中，接触了许多人，有500强的GE\SIEMENS\ABB，也有国企上海电气的人，还有来自民企正泰电器的，谈offer时的心态，折射出各自的价值观及人生格局。有相见恨晚的，有反复沟通的，有拂袖而去又峰回路转的，有陷入长考的，有后院起火的，有拖泥带水的等等。经过几轮的offer谈判，对每个人也有了基本面的判断，从中也深刻体会到，人的复杂性。

从一个新建的民营企业，在行业内也是毫无知名度的，竞争的环境又是强手林立的，同时企业对自身的定位又是站在巨人的臂膀成为小巨人，以务实低调的作风，展开一系列招投标工作。同行竞争的对手又都是500强、知名国企，业务上要竞争，人员上要挖角，而且让这些人放弃感觉良好的光环，投入到这样一个名不见经传的新公司来，谈何容易！

我们是家什么样的公司？什么样的人才是公司所需要的？我们如何才能让他们加盟？这些问题是必须先想明白的。

: d% ~3 @5 m$ T. F, [我们是家什么样的公司？作为智慧城市服务专家，专注在智慧交通、智慧建筑和坚强智能电网三个领域。同时具备了在新一代信息技术、高端装备制造和新材料三项战略新型产业的企业价值塑造前景，从而实现行业新材料装备化、装备集成系统化、集成物联化的价值链覆盖和提升。

5 k; F, c( F% S2 b4 }- b. K, C什么样的人才是公司所需要的？一批志同道合的人一起创业，“激情、梦想、创新、务实、敢尝试、冒风险、愿分享”等素养是我们所认同的价值观。公司整体实力目前还不能与500强相比，但我们非常清楚，公司的核心竞争力就是有一个高素质的核心团队，人才是根本。作为创业公司，没有梦想和激情，一定是不会成长起来的。没有创新和敢尝试，那就只能一味的复制自己的过去，企业如果也没有创新，那就只有一路跟随而不能超越竞争对手，最后就只有被消亡。风险与回报是成正比，风险越高回报就越大，当然企业不能一味追求高回报而不断冒风险，这样一旦失败就将陷入深渊，这就需要一个安全系数评估，超出60%的概率可以冒风险，但如一味求稳达到90%以上才肯冒风险，那一定是要么没风险也就没回报了，要么就是无论如何也达不到90%以上，机会就此丧失。如果没有分享，团队也就不会成长。
( T; x- H& _1 u
我们如何才能让他们加盟？招聘除了网络外，还运用了CC、顺藤摸瓜、线人等非常手段。面试很顺利，同时见CEO和HRD就行了，关键是接下来谈offer。我们所需要的人，一定要具备以上所述的素养， 安于现状、缺乏激情的人，是不敢面对未来的挑战和风险，他们的人生轨迹就是上名校――进500强大公司――跳槽（在同类公司）――碰到天花板――退休。在此类企业待的越久（超过7年），就会“温水煮青蛙”般失去动力而安于现状。所以只有那些，经历过在同行业中领先的企业中，各有3－5年的职业经历，职业发展遇到了瓶颈，而且本人还有更多想法需要实现，此类人相对靠谱。
( E6 F, X+ F# \& ~
产生共鸣。根据对象的不同，找出能够引起共鸣的感觉，对方是外企的，就共同批判外企的效率低下、官僚主义、深层次的不信任、可以预见到退休，更重要的是天花板不能突破的悲哀。对方是国企的，就共同批判国企的效率低下、人浮于事、政治斗争、人际关系复杂，更重要的是收入偏低而导致的心态失衡。对方是民企的，首先撇清此民企与彼民企的不同，这里没有家族关系、没有股东间的争斗、不是靠后台关系发家、老板的钱不是来路不明的，更重要的是老板的格局决定了未来的事业有多大。
! D4 L/ ]- ~2 z2 \" g
描绘愿景。未来的2 年内，公司将进行股份制改制，为接下来的IPO做准备，从而将个人的身份由一个Employee Change to Shareholder，实现身份的转变，为自己未来的退休生活提前做好规则，今后也不要40－50岁还要继续为职业和生计奔波。用2、3年有时间赌吧明天，应该还是赌得起的。而且一旦成功，省却了未来50年的打拼，如真的不成功，也只耽误了2、3年时间，这其中还是一样在工作并没闲在家中等待，也不需要付出资本投入。你我可能都在不同的上市公司工作，但并未得到股票、期权激励，也就谈不上割舍了。

/ h+ b; O3 v/ c6 i8 x" M创业激情。在原来的体制或模式下，受制于体制、政治斗争、内部人际关系等因素，还有些能力或尝试不能发挥。但在新创立的公司，一切还没成型，因此就有更多的机会去尝试，这对于搞产品、研发、技术类的人，将会有更多空间和资源的支持，而且在项目立项和可行性论证，也会更加简化，决策会非常直接有效，自然也就可以做更多事，也是提高个人的专业能力。

后园稳定。家和万事兴，职业选择虽是个人的事，但同样需要得到家庭和配偶的支持和理解，不然就会后园失火，一定会影响到事业的打拼。因此在谈offer detail时，还要告诉候选人如何面对自己的配偶谈职业转型，以更取得她（他）的支持。目前这份职业是否适合自己，只有自己知道。和她（他）谈理想、职业困惑、未来发展，她（他）未必明白和理解，反而会劝你在现在这家公司退休、养老多好，稳定、有知名度、也有一定位置、体面等。因此挑重点说服，1、保证家里现金流不变；2、赌一把未来，从此可以过上幸福的生活；3、工作开心是最重要的；4、我依然爱你！

+ K$ y, J5 e3 I1 X应该可以搞定了。