肯德基的全员管理训练方略

gmsj

在1997年，肯德基在中国只有几千名员工，而现在中国分部的员工总数是5万人，其中90%以上是基本业务单元——餐厅的服务和管理人员，这 种员工构成比重也形成了肯德基在培训架构上极富中国特色的双重部门设置：培训营运部和人力资源部。 9 G a6 l5 c. i$ t D 肯德基新员工一进公司，就被量身制订了专门的培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。 ; A5 p, r) w! f& X# k3 _, n 餐厅是肯德基的基本业务单元，针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统也被有些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中心。每年为来自全国各地的2000多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等。 ) {' W( K5 j' y* x1 [1 i; I 在肯德基的培训体系中主要有以下几个梯层：见习助理、助理、副理、店经理、区经理、区域经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。 ! r$ Y! q# K# ?1 h( q6 K 肯德基公司进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元,平均一个餐厅经理的培养成本大约是20万人民币。 肯德基的每一个分店在开业前用了近半个月的时间进行员工培训,而开业后仅20天左右,就开始为另一家新店的开业做人员的培训工作。 肯德基的两大培训体系,都是从企业内部出发促进其人力资本资源的形成、维持扩大和人力资本增值。从人力管理的角度来看，除了内部培训之外，对外交流和外向型流动其实也是健全和完善人力资本管理体系的另一种重要形式。 9 d+ t* q, a* g) Q- O" v 7 a% Z h3 ^0 b6 u& N 肯德基管理层深知，员工培训时期的提速，必然会带来质量方面的挑战。尤其是像肯德基这样的视品牌为生命的跨国公司，在服务质量上绝对不可以有任何的马虎，否则“一损皆损”，后果不堪设想。 ( Y0 \1 o0 L; [9 A7 j% h & c; c# m8 ?6 p; U0 P3 u2 {! S- l; H 作为一种开放式的就业，肯德基对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求，经过肯德基严格培训的本地熟练工人和管理者可能会因为种种原因走出公司、流向社会，甚至流向当地竞争企业。但肯德基的员工流失现象并不普遍，而肯德基及时的造血和输血体系使得它并不存在后顾之忧。 有意思的是，肯德基第700家分店的庆祝形式没有高档奢华的酒会，而是精选了一批优秀员工，让他们回到各自的母校，与在校大学生一起分享个人成功的喜悦和经验。这个全球最大的餐饮集团从来没有放弃过对中国新生力量——优秀大学人才的追求和觊觎。

tanly

值得学习借鉴阿

六月飞雪1

值得借鉴

老门

我看过一个笑话，说肯德基员工如何为顾客点餐的，我想各位也经历过，不知各位如何看待？肯德基是否存在误导消费者行为？

微笑刺客

现在许多连锁企业，尤其是餐饮连锁企业都在向肯德基们学习。但往往只学到冰山的一角，就是特许经营的扩张模式。而肯德基们只所以成功的重要保证是优秀的培训系统和持续不断的培训。看看，肯德基“进入中国15年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元,平均一个餐厅经理的培养成本大约是20万人民币”，我们国内企业有多少能做到或者敢于像肯德基一样持续地投入？ & n! |8 B) z* u! J- ] % X( K# B* @ k1 M4 B所以，我们的连锁化企业往往“命短”－－“因为偶然而成功”！ & |1 ^) a- n& v& g1 t所以，我们现在的“生者”和“后来者”切记－－要切实地做好培训，这是一种投入。培训是企业生存与发展的“基石”。

100-1=0

很多好的经验我们应该与大家共享，共同研习，长进是我们的目的。