【已总结】降职这把双刃剑

leng2002

1、人力资源部在降职管理中承担着怎样的角色？
人力资源部在整个降职工作的过程中扮演着决策指导者、决策执行者、员工关系调解者、心理辅导师四个角色。
2、员工被降职的原因有哪些？人力资源部应该针对原因做出哪些行为？
员工一般被降职的主要原因有：违反公司劳动纪律或规章制度造成公司巨大损失；在本职岗位上重大失职，造成严重的损失或带来极为恶劣的影响；人岗不匹配，无法胜任岗位工作。
人力资源应该做的工作有：
1、全面核查原因，让被降职者能对降职原因有一个清晰的了解。
2、做好降职前的面谈工作，尽可能让被降职者受伤的程度降到最低。
3、协同部门做好被降职人员的转岗适应跟进工作，确保被降职者能尽快调整、适应，从降职阴影中走出来。
4、做好人人力资源规划及工作分析。人力资源部应该对晋升或聘任的人员进行全面考察，以确保人岗匹配，适合A岗位的人，晋升到B岗位不一定就能胜任。一定程度上而言四个案例中的失败晋升导致人员流失或降职，与人力资源部有着密不可分的关系。
3、员工被降职后的心态有哪些？人力资源部应该如何解决？
被降职后员工可能会因为无法理解而出现自卑、失落、抵触、颓废等心态。人力资源部应该协同部门做好员工的心理调试辅导工作，适当地给予鼓励。

zxx2010

没有调查就没有发言权

笑笑豆

1、人力资源部在降职管理中承担着详细调查、客观记录、发现问题反映问题并协调解决的角色。
2、员工被降职的原因如本贴案例，都是比较典型的。有员工不胜任问题，有员工职业精神问题，还有员工对个人定位理解的问题。
3、员工被降职后，物质降级，精神降级，应该是一般人都比较抗拒的状态。人力资源部应帮助员工发现自身亮点，重新找到如鱼得水的岗位及状态。

纸上谈兵，说得若有搞笑的地方请大家包涵。

lindatangwh

1、        人力资源部在降职管理中承担着怎样的角色？
与当事人沟通调查降职原因，说服当事人接受降职，拟写降职通知及发布，对当事人进行后续辅导和跟进，平息当事人因降职产生的负面心理，鼓励当事人跟进。
2、        员工被降职的原因有哪些？人力资源部应该针对原因做出哪些行为？
降职原因有：工作上出现重大问题、工作严重无绩效、人际关系出现问题。
对工作中出现的疏忽导致的问题，人力资源部应给予员工充分的申诉权，进行充分的沟通，说服他接受公司的处罚；工作严重无绩效的情况，说服领导进行培训和辅导，帮助他改进绩效；人际关系问题，应帮助员工进行梳理，是否沟通技巧方面要加强，并进行相应的培训；或者帮助员工进行沟通。
3、        员工被降职后的心态有哪些？人力资源部应该如何解决？
心态一般分正向和负向的两种：正向的有如案例2中的B和案例4中的D，会自己找出错误原因，积极弥补错误，或者重新找回自信，对于这种，人力资源部应该进行鼓励和支持，必要时提供一些帮助；负向的有消极失望、甚至进行报复，对于这种，人力资源部除了在前期多进行沟通之外，在降职后，更要多进行关注，多进行沟通，必要时候提供一些培训帮助他们提升。

不见游走

1、人力资源部在降职管理中承担着怎样的角色？
降职原因多方位调查；与被降职者面谈，了解其真实想法；调查报告反馈总经理；宣布结果；

2、员工被降职的原因有哪些？人力资源部应该针对原因做出哪些行为？
单位战略调整：战略调整，架构变化，个人人员降职使用；人力资源部针对此类情况重点是心理疏导和安抚，解释调整原因；
严重违反公司规章制度：充分调查事件缘由；根据制度出具处理意见；与当事人面谈；意见上报审批公布；
给公司造成重大损失：充分调查事件缘由；根据制度出具处理意见；与当事人面谈；意见上报审批公布；
业绩不理想：督促直线经理对其进行绩效辅导；跟踪调岗后的工作状态。

3、员工被降职后的心态有哪些？人力资源部应该如何解决？
沮丧；委屈；后悔；不服；

常诚

总结：
在总结之前，常诚无意中看到中人网有案例问题的解决方案。所以，请大家首先看中人网理论频道的帖子《把握个性 轻松管理降职员工》（点此即可进入）

这里面已经把案例中的问题予以解决了。

但是，想补充的是：

1、该帖子不应该算作理论，属于转载的一篇文章而已，且内容应该有商榷的地方，个人认为还需配图表。因为里面提及的GFT理论，是张忆博教授在《赢家思维——企业家个性化成功之路》中介绍的GFT思维模型。大家可以去看看这本书系统地了解或者掌握。

2、应用GFT理论进行降职管理，由于GFT理论比较高深，降职员工个性特点类型判断的准确与否将直接影响应对策略的成败，因此通常交由专业的GFT理论顾问来进行。这种工具的应用模式及成本，不是一般的中小企业所能承受。企业员工的降职管理，通常还需要人力资源部门根据经验，采用情感劳动管理等低成本手段进行。
同时，GFT理论应用在降职管理中，侧重点在于发现被降职员工的逃避价值，进而采取策略改善被降职员工绩效或通过手段迫使被降职员工自动离职，这一原则既不符合以人为本的人力资源管理原则，也不符合劳动法律侧重保护劳动者的大背景，企业应当慎重使用。
换个角度考虑，工具毕竟是死的，真正起到决定性作用的还是企业人力资源部的员工，借助GFT理论分析员工的思维决策模式以及个性特点，进而采取对应的策略刺激员工的激励点，还是值得人力资源从业者借鉴和应用。如本案例中的E员工，根据GFT理论分析得出其思维决策模式与个性特点，知道其激励点在于成就感，就可以通过相应的策略，及时认可及表彰其返回销售员岗位后的业绩，在一定程度上可以避免E员工离职的可能，另一方面也为进一步培训提升E员工提供了可供参考的决策依据。

3.从本案例问题来看，这个公司人力资源管理依旧处在传统的事务管理或者半人性化管理阶段。E员工的问题，至少反应出公司人力资源部缺乏科学公平、基于绩效表现的晋升机制；缺乏员工晋升后的角色转化辅导；缺乏与中层管理者必要的周期性沟通；缺乏有效的、系统的培训体系等一系列管理缺位的问题。
晋升原本是企业激励机制的重要组成部分，是对绩效优异的员工的一种肯定举措，既符合企业高速发展对人才的需求，又能满足员工个人职业生涯发展的需要，理应是一种双赢的结果。从根本上而言，公司人力资源部应该重新审视自身的晋升机制，并重新构建基于员工成长、以员工为本的晋升配套机制。如晋升前的绩效考核体系、管理技能的储备培训等；晋升过程中的双向面对面沟通，晋升对象可能遭遇到的角色变化分析、模拟决策训练以及企业内部资源争夺型的竞赛等；晋升试用期间必要的心理辅导、管理技能指导（管理导师制是一项非常有效的工具）、管理难题介入参考等；即或是晋升员工顺利度过试用期，正式升任，人力资源部也应当周期性进行沟通，密切关注晋升员工的成长，发现晋升员工在角色变换之后的薄弱点，并通过专项训练或者专项指导面谈等方式给予支持。

飞翔2000

同意常诚的观点，本人认为，晋升和降职管理是一个体系，在晋升之前我们作好充分的准备工作，对准备晋升者作好充分的评估，确保能够胜任才给予推荐，晋升后给予一定的岗位培训与及工作衔接的关怀，确保能够顺利过渡，如确实不合格，先进行面谈沟通，尽量消除心理抵触情绪，让他知道公司已经给予机会了，是自己能力未达到，还要继续提高，降职后，公司要给予一定的关注，针对他的缺项安排一些培训，帮助他提升自己，以应对以后的晋升机会，毕竟人才难得，但如果反应过激，影响公司的正常管理秩序，就不要降职了，直接处理掉就可以了，但我们在处理降职问题时，往往不能按照这个思路去处理，受到很多方面的干扰，尤其是处理较高职位的降职，那也是无能为力了，尽力作好自己的本份就可以了，浅见，谢谢！