聘用人才十大盲点

晓兵

即使最精明的经理人，也可能堕入雇工错误的陷阱。本文列出徽聘时须特别注意的事项，管理人只要细心研究，便可聘得理想的人才。 Christina L. Greathouse 7 w0 f3 Y% F1 p4 a+ k' G/ A1、仓促徽聘 ) \# B& p& w6 I匆忙地进行招聘，一般也容易使标准降低，或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身处高位的要员突然辞职，接替他的招聘工作便需立刻进行；如要增设新职位，更应提前三至四个月进行招聘。 . | S; |8 @; X8 q4 o4 D 2、光环效应 0 ]7 Q$ b+ M! V( |1 v4 A r8 V ; j& D$ N& m4 d( q$ R- C( `在招聘时，可能会由于应聘者的优秀外表或某些出色表现，而把其他如聪明、能干等优点，一并加诸他身上。为避免"光环效应"产生的不良后果，需向应徽者索取一些他自己已准备的报告，或近期的工作总结，作为评估能力的客观依据。 * D8 B/ i1 T* Y! i! G 3、用最好的人，而不是最适合那份工作的人 - O- o: G6 K8 [' A1 F6 F 不要为了符合应徽者的能力，而把职位提高至超出本来的要求。为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才，雇主需研制一份实际的要求细则，并在招聘时以它为范本。 4 Q, K3 n% N' I5 [/ e 4、提出假设性的问题 ; Q) t7 p' N, ^! @1 d- r# n 可提出"如你的意见在董事会上受到批评，你会如何应付？"等问题，以取替直接了当的提高："你如何坚持自己意见？"间接提出问题，较之于一个暗示"正确"答案的提问，更容易获得准确的信息。 ! g" x7 r5 {8 l5、说话过多 不要将特定的面洽时间，用来拼命推销公司的应徽的职位，而又不认真的评估应徽者的技能。这样很容易掉进片面印象的陷阱，而忽视了待聘者的反应。适当地分配面试时间，以90分钟作详细的倾谈；其中15％时间用来介绍公司和职位的情况。 # e/ e/ {, W( i( k7 q! l 6、别呆坐空谈 % y3 E( d! z7 x( C$ x: h' I在面谈时需作一些笔记，否则，事后便很难准确地证实或查核曾谈及的内容，特别是有关数据的问题。 2 W n5 e% `# s/ C% Z7 g" { 7、采用归纳法 询问应徽者一些能具体以数据表示的成就，以证实他的自我介绍。采用计分法也可有效地对应徽者作出测试。以10分为满分，看他如何作自我评估。一般说来，如果自己有某方面的弱点，而又不想被发现，他会给予自己打7分；而充满信心的人，则会给自己打8分或9分。 ) ^' z# K! t9 N% u! ?8、"无意义"问题 3 C7 W1 x9 t, w) K$ x; L 与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题，可被视对应聘者的歧视。所提问题应与这项工作所需的能力有关，如"你是否可以加班工作和出差？" 5 o% ?, R( C# S- R/ b6 a" g 9、冷漠不关心 . p6 G7 C6 Z, G3 ^, n. ~与推荐人查证，可得悉应徽者过去的表现，并呆发现他潜在的弱点。如果获得材料对候选人是负面的，便应对提供者作出解释，表示他所提供的信息有助于评定候选人，使他发挥最大潜力，因而坦诚最重要。其中一个提问技巧是："如果你要向这位应徵者提出忠告，以帮助他在事业上更进一步，你想告诉他什么呢？" ) H9 e4 P. u$ h' x) e" ~( M 10忽视对方雇主的挽留 " M! w6 b! {5 u; A+ k1 ]& z 优秀应聘者可能会被原雇主提出高价挽留。为避免这类突发事件，询问应聘者会如何处理他雇主提出的条件。提醒应聘者促使他另寻工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24个月内也会离开。 . Z a- C( S( q' z/ Y3 B