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OJT(六）

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解元

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电梯直达

楼主

发表于 2004-3-16 18:04:00 |只看该作者 |倒序浏览

2.组织的活性化与OJT 在以上的论述之中，包涵于企业内教育中的OJT的定位已经明确化。那么为何说OJT乃企业内教育的中心呢？下面让我们来看看其理由。第一，对在岗位上工作的员工产生影响最大的就是其上司。员工所处的环境除了上司、先辈、同事这样的人际关系之外，还有组织、结构、风土等广泛的东西。但是对员工来说，关心最大的还是上司究竟评价自己、自己会受到何种待遇（比如晋升、升格、调动等）。因而，在企业内教育的各种方式之中，以“上司（管理·监督指导者）对部下”的OJT这种方式最为有效。在上司的力量面前部下相对弱小，因此不管好与坏，在工作中给予最大影响的就是上司。这一点不管谁在每天的工作生活中都有过体验。管理·监督者无意中的言行、举手投足间都对部下的干劲与工作激情产生着重大的影响。第二，工作地点发生的问题，若非工作现场的负责人——管理·监督者的话很难得到解决。如果问为何要实施OJT呢？这是因为企业为了在这严峻的现实中求生存、求发展。故一个一个地去解决工作中所面临的问题就成了一个先决条件。而工作现场产生的问题必须由身为领导、负责人的管理·监督者与部下共同去解决。事情得心应手进展顺利之时，公司内其他部门的人也会与自己合作或提供援助；可是一旦进展不顺甚至失败之时，却必定有本位主义（争势夺利）的事发生。也就是说，某项工作的责任理所当然由所属部门的管理·监督者来担负，除了与部下合力去担当去解决之外别无选择。所以可以这样说，OJT正是组织的活性化。第三，工作的实绩、业绩乃是管理·监督者与部下劳动的总括，培养教育部下是管理·监督者的重大职责。虽然管理·监督者的工作用一句话说具有多面性，不过与一般的担当者，或者说与部下的不同点，那就是自己主动地去工作并且通过部下开展工作。部下或一般担当者将努力从事所委派的工作。虽然管理·监督者干自己的工作也是理所当然，但不仅如此，还必须要通过部下来完成工作。因此在完成日常工作的过程中，有必要对部下不知道的、不会的、尚未掌握的都要进行指导与培训。也即是说，管理·监督者与部下必须成为一个共同体，一起去创造岗位上的工作实绩和业绩。从这一点也可发现，OJT与组织的活性化紧密相联。下面将介绍在各公司管理·监督者研修会上所搞的、名为“怎样提高工作士气？”的团体活动报告的整理结果。把这次的团体活动报告中所发表的意见分成两类：○1疏通上下的想法与设定目标、○2准确恰当的评价与正确的工作分配。最多的是“通过会议开会的方式”，如果加上位居第二的“共有相同的目标与行动”就占了47.2％，足以可见疏通上下想法与设定目标的重要性。除此之外，还有“准确恰当的评价”与“正确的工作分配”，从而可见提供给部下一个可施展自己的舞台，乃与组织的活性化是相关的。那么，我们再次确认一下为何要实施OJT的目标吧。其一，为了能进展工作，也就是说为了高效率地完成分配到岗位上的工作。其二，为了保持工作中的相互合作，也就是说促进交流沟通，提高工作的协同度。第三，它跟员工的个人成长相联系，它可以激发每个员工的工作热情与干劲，帮助自我启发。可以说，OJT通过这三点强化、巩固了组织的基础，使企业在竞争中生存、发展成为可能，OJT即是企业充满活力——活性化的东西。如果我们要进一步对OJT追根溯源，那就是怎样激励、唤起部下的干劲与激情。在完成工作的过程中，如果部下有不知道的东西就传授之；若有不会做的事就让其体验；如果工作态度不好就让其改正。当然即使接受相同的教育，有的人成长起来，有的人却没有进步，这虽有能力不同之类的原因，也有热情与工作干劲的问题。不是所有的部下都富有激情与干劲，其中也不乏虽有能力但却闹情绪的人。是否能让OJT确有成效取决于管理·监督者的姿态。在日常工作中，OJT应由管理·监督者承担、并主动地去实施。管理·监督者要有“我把工作都交给你，你就得给我好好干！”的胸怀与气魄。这一点非常重要。对于OJT，不是把它作为一种培养部下的手法与技法来接受，而必须把它理解为一种人材培养的思想与理念。OJT的意义就在于也仅在于顺利完成岗位上所分配的工作。组织充满活力、活性化与OJT的联系即在于此。