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OJT（七）

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解元

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楼主

发表于 2004-3-16 18:09:00 |只看该作者 |倒序浏览

3.日常业务与OJT 为了探讨OJT的日常性，只要对照各自的经验，思考一下日常管理行动与部下培养怎样紧密相连就可明白了。下面是各公司管理者研修会上所做的“怎样让部下具备积极的观察、发现问题的能力？”的团体活动报告。现将其整理结果介绍如下。把这次团体活动报告发表的意见分为○1准确的指示、明确的目标、○2课题的设定、○3促进交流沟通三类，其概要如下。表中“准确的指示、明确的目标”占25.0％；“课题的设定”占26.8％；“促进交流沟通”占48.2％。按照每个意见数从多到少看，如下所示： ○1经常听取他人之言 ○2通过全体讨论集思广益、发挥集体智慧 ○3不忘报告与传达 ○4赋予部下责任和权限 ○5准确的做出指示或指正部下错误之处 ○6转达上司的希望与意旨 ○7严格遵守工作的程序与方法 ○8明确目标和目的 ○9一起思考问题点 ○10确定课题让其思考从以上结果可知，要让部下具备问题意识（观察、发现问题的能力），“经常听取他人之言”占第一位；位居第二位的是“通过全体讨论集思广益、发挥集体智慧”。也再一次确认、证明了疏通上下左右关系多么重要。而且，占第三位的表明了报告、传达的重要性。这一点虽是把它当作培养部下具备观察、发现问题能力的一个方面而列出，却也意味着上司的言行对部下的影响重大；日常的管理活动与培养部下活动，即与OJT紧密相连。因此，只要管理·监督者与部下维系在一起，就要经常意识到自己的言行对部下会产生巨大影响，这一点非常重要。正如家庭里孩子是受父母的熏陶耳濡目染成长起来的一样，在工作、职业现场，管理·监督者的举手投足也影响着部下。而且这与工作环境、氛围的形成，以及唤起部下的激情与干劲都有关系。这样，OJT它不只是离开自己的工作岗位、工作地点而另辟场地如会议室那样的地方，特别抽出时间，上司跟部下搞个人谈话即进行个别指导。当然，毫无疑问那也是OJT的一种形式，但OJT的根本却存于诸如改善工作、向部下分配工作、下达指示命令、确定方针、制定计划、让部下汇报工作、听取意见、询问评价部下等日常一系列工作之中。也就是说，日常管理活动与对部下的指导培养的关系是，管理·监督者（上司）无意识的言行给予部下很大的影响，即：所有管理活动=对部下的指导•培养活动=OJT活动。于是，把已经在工作中实施的模式进一步称作OJT，那是为了今后把从以往开始就无意识中实施的东西自觉地、有意识、有目的地进行下去。这是一种以有组织、有计划的企业人材培养模式，它具有能使企业更有效地实施人材培养目标的意义。如上所述，OJT的根本原则乃是有意识地利用日常自然的机会与场所来开展实施。如果在日常自然的机会与场所中未能开展的或开展不够时，可设定一些有目的、有意图的机会或场所来弥补。这称之为OJT的制度或构架，个别面谈指导等就是其中的代表。如果将OJT比喻为一座城的话，那么日常管理活动就相当于环绕城堡中心的内护城河，而外护城河即是公司或职场中所制订的OJT的制度与结构。为了让OJT固定化下来，首先应切实地履行相当于内护城河的日常管理行动。当然，即便如此，也有力所不能及或目所未能顾的地方，那就要充分利用相当于外护城河的OJT的制度与架构来弥补。重要的一点，不可颠倒主次、暄宾夺主。下面将对为了实践OJT所必需的日常的自然机会与场所、以及有意而为的机会或场所再次做一番整理。 ◎ 日常的自然机会与场合 •开始上班、或工作交替的间隙，时间相对较充分之时 ·向部下下达工作的指示或命令时 ·部下前来汇报工作之时 ·让部下一起出席会议或商讨会时 ·确认、检查工作进展状况时 ·同部下一起拜访顾客、客户时 ·向部下询问工作上的问题点之时 ·传票•文件传阅、递交过来时 ·一天的工作结束之时 ·大家传看通知、布告文书等时 ·来访客人归去后之时 ·打完电话时 ·早会或开会时 ·让部下代理上司工作之时 ·工作中发生故障事故时 ·除了本职工作还让部下干其他工作之时 ◎ 有意而为的机会与场合 ·实施一对一指导方式（man to man） ·制定培养计划书 ·举办在岗员工读书研究会 ·上司亲临工作现场巡视 ·举办研究发表会 ·举办事例研究会 ·最高领导、干部进行训话 ·参加公司内外的研修会、研讨会 ·人事课考核结果的反馈 ·实施开展小型集体性活动 ·举办讨论集会 ·充分利用公司内部通报 ·制作指南、教材类这样，OJT根本的一点，那就是首先应利用完成日常工作过程中的自然机会与场合。但问题是，关于“什么时候？”“什么内容？”“怎样指导与培养？”的具体活动事例，以往却无人问津。这就是我们虽然在叫嚷着OJT的日常性却尚未固定下来的重要原因。因此本书将总结整理个人经验，就此介绍实践OJT的具体活动事例。