台资企业求"升"秘及(待续二)

海棠

B、员工视角：个性、信任、公平 5 i! F( D0 Y9 Z' w d6 N7 W 在祖国大陆的台资企业，按所从事的行业不同，一般分为传统企业与高新技术企业。采访中，记者发现有几个词汇与台企的联系频为密切：“个性、信任与公平。” * g: l2 R0 y' K& Y 忽略个性，在大我与小我间的取舍 . e' \3 G; R4 _8 G% p$ J ; B* k4 l! L) S& v 来自东北的程序员关林(化名)曾在某台资塑料企业工作了三年。某塑料是台湾省塑料产业中资历较老的一家企业。它在内地的生产与日常行政是一条线。在这里，加班已经成为家常便饭。关林说：“这种加班刚开始是不计或是少计报酬的，为此，这家台资企业曾吃过一场官司——有一个员工偷偷把所有人的上班卡复印了一份，然后告到了劳动局，结果公司赔了10多万才了事。后来，公司加班都让填加班单，把以前的‘命令加班’变成了‘主动加班’。” ! _3 q7 I- G- t3 {/ _/ w 5 C* Q2 M- p9 j8 ^& a 在关林看来，这种做法除了经济角度上的剩余价值外，还有一个功能，就是压缩员工的个人时间与空间，以达到强调员工共性忽略其个性的目的。 / _7 i1 B4 l+ E+ h A . c( r' Y' V% `+ s) L 强调共性而忽略个性的另一个突出体现是，台资企业的老板往往只要求你有执行能力，而不需要有更多的思考能力。关林曾在公司主管计算机时就如何合理管理计算机提出过自己的建议，而他的老板答复道：“很好，不过这个不用你关心，因为有人考虑这个问题，你只要把你自己的事情做好就行了。”有一次，关林负责给公司的计算机联线，因为没有按部门主管的计划进行，结果不仅遭到主管的严厉指责，最后还被迫按主管的意思重新进行了一遍。 曾在著名的台资高新技术企业任职的邱敏(化名)小姐一语破的：“在台资企业里100%按老板的意思执行，那是一项最基本的要求。”不过，她强调说，可能是因为高新技术产业也要求思维能力的原因，在她们公司这种情况较少出现。 q# P6 N) `' N: d! b2 M+ u关林说，大多数台资企业，是赞成员工在内部恋爱甚至结婚的，这么做除了显示其“人性化”外，还有一个目的：留住人。在记者采访的某知名台企广州公司，就有不少的“夫妻员工”，更有市场经理与负责市场部的协理是夫妻的例子。 信任不够，升职空间有限？ / e1 z; I" C; Q. r' y# S 与日企和韩企有所趋同的是，在台资企业的内地员工，升职的空间也一样有限，有人视之为“偏见”。 3 l7 P9 b0 |# G e7 r 记者在采访中了解到，目前台资企业的中层管理人员绝大多数是派来的。公司内部的行政关系分有几个级别，分别是班长、组长、课长、处长再到老总。除此之外，老总背后设有“幕僚团(顾问团)”，是属于企业幕后的人员。关林进入公司时是班长，离职时是“课长”，相当于其它公司的经理。他说：“我是升得快的了，我以前的一个同事，做了九年，也就是个课长，现在一个月拿五六千。” 3 ]( h/ }2 g9 A5 Z& n * u+ y8 L0 i. O. ?% Q 对于在某个职务上做得很熟练，必须考虑升职的员工，某塑料企业有一个好办法，那就是转岗，美其名曰“锻炼”。对于那些各个部门俱做遍的员工呢？关林哈哈一笑：“把他放到‘顾问团’去啊。放到那儿去后，他在这个企业的职业生涯也就基本到头了。” 2 q: E$ H9 p% u' A9 |6 H 与传统企业相比，高新技术企业有其更为先进的一面，邱敏介绍说：“高新技术产业对内部员工的考核自有一套标准。公司职位分专员、主任、经理、协理、总经理等几个层次，‘协理’实际上是‘副总’。在这几个层次以'A、B、C'为代号，每一层次又分五个不同的阶段，如A1、A2......A5。邱敏说：“我们的老板说要在他的三年任期内，提升一个内地员工为协理。所以很多人都在向着这个目标‘奔’呢。” ' @1 a2 @# V' n4 A/ k 不过，关林与邱敏表示，台企里内地职工升职难是一直都存在的情况，他们说：”可能是老板们认为从台湾派过来的员工对母企的文化与目标理解得更为透彻，而对内地员工，可能还缺乏信任吧。” 曾在另一家知名高科技台企任职的肖飞 (化名)，1997年刚进公司的时候正是公司初入内地市场，有着丰富进出口贸易经验与良好政府背景的他，成为当时公司内络外联的骨干力量。肖飞说：“刚开始还不觉得什么，可是时间一久，我发现不管我做什么事，除了老板要一而再地叮嘱外，每每总会有个人跟着我，比如和记者、政府部门谈合作，去工商办理手续。”后来，他在老板一次酒后关于对内地员工的看法的聊天中，才知道，当时老有人跟着他，只是想看看他会不会做一些不利公司的事。 1 R3 T# i O& c m0 i. i! X 公平的待遇是锻炼，不公平的待遇是磨练 台资企业的升职空间有限，却依然有人痴心不改服务数年。个中原因，关林说是因为台资企业大多给予“出国学习甚至工作”的承诺。不过，没有看到一个内地员工真正获得了这个“待遇”，“倒是看到过一些台湾的员工有出国的。” - i4 s, U: \. v) [8 W# L采访中，几乎所有人都向记者诉苦说：“台资企业的老板爱训人。”训人的程度各有不同，最狠的有涉嫌人身攻击的成份，而一些高科技企业，这种现象似乎好一些，不过也经常有一些中高层管理者会因为某些事对员工下诸如“你懂什么？”、“你什么都不懂”之类的结论性语言。对于这种作风，关林用“准军事化管理”作结。 ) |' |4 X' k2 O; d. e o4 f M" ? 6 i4 b4 L3 q! X2 z; n/ V. u 关林向记者说，一到吃饭的时候，是最能体现出台湾员工与祖国大陆员工的区别的：“内地的员工往往是排着长排静静地在窗口等，而台湾总部派过来的员工，却自由得多。” * _2 R. N c$ N$ j 在工作中，这种“不公平”也存在着。关林说，“台湾的班长组长可以指责内地的班长组长，甚至是课长，但是内地的员工却不能够对台湾的员工提出批评。让人感情上接受不了。” 6 E2 i/ s' c* q 台资企业里最为人称道的，是工作现场的管理。在台企，对于办公桌的摆放，以及办公用品的放置，甚至洁净的程度都有严格的规定与要求，并且与员工的工资待遇息息相关。“但是你说这个办公桌对工作效率会有多高的影响呢？好像不能用物质的手段来量化。”关林说。 在关林、邱敏还有更多工作在台企的员工的眼中，台企是一个让人爱恨交加，难以言明的地方——为它的努力与拼搏而生爱，为它的难以理解而生恨。 记者想起一句在台湾企业界流传很久的话：公平的待遇是锻炼，不公平的待遇是磨练。对于台资企业，只有更深切地理解了这句话，丢开一切偏见、情感的因素，才有可能看得更客观更透彻。 9 i3 O! H/ Z" n) g3 G9 M