人力资源计划（下）

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五、对人力资源预测应注意那些问题？ / p h7 N J2 M0 w# t, F1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。 " K5 B; L% g. @% \6 a$ h# q2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。 3、本行业其它企业的人力资源。 4、本行业其它公司的人力资源概况。 5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势 。 4 k4 }( X7 L% h$ | 6、本行业的人力资源供给趋势。 4 h& T: e0 `) x) `# {0 a 7、企业的人员流动率及原因。 % h/ S6 p1 J! D/ c( z 8、企业员工的职业发展规划状况。 ; |$ t2 l( D$ C5 s- n- C( i4 l4 w 9、企业员工的工作满意状况。 3 e8 p2 ?2 \: y& E4 n3 n `6 q六、人力资源的预测方法有哪些？ - j$ \. {; ?3 C" ^6 |- J# Q # d# N% d- U# Q9 B" H1、经验预测法： , O6 ^5 ~4 `( A( l/ p- W+ S 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理合的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。 2、现状规划法： ) z- d3 i& A7 W, Q7 a' m) e 现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。 : ?" _ k/ @" ~, ] 3、模型法： I" C; H; |0 m4 I% y 模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。 g4 |6 S% i- B! M4、专家讨论法： 专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。 , S% D" i2 @" i" S. @2 ? 5、定员法： * U2 u3 X2 ?8 P3 W: `. g 定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。 6、自上而下法： 自上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种方法适合于短期人力资源预测。 七、人力资源需求预测的典型预测有哪些步骤？ 3 q( B0 T3 L1 x* H6 a7 ?8 } 人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤： $ n' H, \! R5 ]# L4 M% V$ i1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置； # O* u' t) ~0 M* R/ D8 d0 G ) c5 w. ^1 B4 b4 [3 z# y2、进行 人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求； , _/ V j* z3 b3 Y3、将 上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； . G i8 o; F+ H2 B3 h" m; b2 n/ { ( C& p$ q! M, g# r; v+ N4、该统计结论为现实人力资源需求； 5 {5 [/ d4 ?1 ^& G+ b& K& v0 a2 [5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； - O) k5 G6 Q) S6 e# E ' ^. `5 a6 q( f3 s' {6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计； 3 Y5 z# i8 ^! P9 u. P7、该统计结论为未来人力资源需求； : y/ v8 v% \8 w0 d 8、对预测期内退休的人员进行统计； 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； , C+ }2 _6 ?; o) n. T& E 10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 5 T& r C s7 h) d3 j/ i, i' _. @ # L, u* F/ n3 ~+ L, r& o( c. M11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 1 D' J. n) G& \- O% R 八、人力资源缺乏该如何调整？ $ ^2 Y8 g# k4 b9 s" Z" ^, T1、外部招聘（此略） 2、内部招聘（同上） ! |( r% X* m0 ~. k d 3、内部晋升（同上） 4、继任计划。继任计划在国外比较流行。具体做法是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的"职业计划储备评价图"，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。 3 a# g3 H5 g1 H* N; d5、 技能培训（此略） " Y- W: m: j) V/ x九、 编写人力资源计划的步骤有哪些？ % b! J' m) V- `$ y% t; H; p! E) W 1 l2 _! z; N& g! J2 f) H1、 制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。 3 h! R1 O% m( ~% k7 T$ p 3 j) i: c) W2 X1 \1 h" l; f2、 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。 2 l" I* ? F- F3、 预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 ' d3 z5 Y' D( P) E' u# z m4、 确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。 7 Z! G) \1 d% s `; }5、 制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 6、 制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。 7、 编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 # U/ j+ C9 o) v3 _ 1 E6 O& s4 r% P: }3 p8、 关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 $ T( U6 k7 k2 r% |2 X

娃娃娃娃

我正在遇到人力资源计划方面的问题，文章下载下来，慢慢体会。