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4月19日,鲍伯?科卡伦首次以GE首席教育官身份来华,和有关部门商讨中国国有企业领导人培训事宜,并在清华、北大、上海交大等校讲演。其间,接受了记者采访。
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+ n" I. |3 I$ {( O& j鲍伯?科卡伦已经在GE干了23年。当然,在第14年时他曾离开过一段时间,因为当时正处于经营困境的GE没能提供给他更好的职位。
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, B( x1 O+ R5 L7 A$ M但离开GE一个月后,鲍伯就后悔了。他说,“换公司后我才知道GE和一般公司区别在什么地方。对于一个人而言,能在GE这样一个充满竞争的环境中,跟世界上最优秀的人才在一起工作才是最大的挑战和乐趣。”
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; G& c1 c8 s$ M% c- r5 W$ j5 V于是1年半以后,鲍伯又回到GE,一直做到今天的位置――GE集团副总裁兼首席教育官,领导着被喻为“企业界哈佛”的GE约翰?韦尔奇领导发展中心。
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, u# O( v7 ~& f( k/ g# |% Y. K. i4 t12岁确立人生目标――当一个工会领导人 3 ^3 b! K4 l9 \
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在GE的职业生涯中,鲍伯曾8次变换工作单位,但工作性质却始终和人力资源相关:从最初人力资源培训工作的实习生,到GE总部信息技术部及公司战略举措部人事经理;从GE在墨西哥的人事总监到GE医疗系统集团负责人力资源部的副总裁;再到现在的职位。
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鲍伯的职业选择可以从他父亲那里找到答案: 8 @! D: @( Z1 o$ E) L8 o8 ?
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鲍伯的父亲获得波士顿大学神学和哲学博士学位后,成为一名神职人员,但没有以神职为终身职业,而是选择了娶妻生子,并做了一个工会官员。 & D4 m0 t* L# e: G
2 c5 Z F$ y6 b* b作为5个孩子中最小的一个,鲍伯称,他12岁时就在父亲的感召下确立了人生目标――当一个工会领导人,尽管他还不太知道工会领导人究竟是干什么的。 7 J( @8 E- t0 o& i1 Z
+ l/ v7 H9 s7 g5 l9 S8 q* t% v在鲍伯印象里,父亲是个非常有原则的人,有着自己的一套价值观,并且非常愿意帮助别人和教育别人,也懂得如何去理解他人,帮助他们改善生活。 * @& E) X/ G: R" q3 x3 `' `0 M
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年轻的鲍伯懂得,要想实现人生目标,必须去读商学院并拿到学位。于是他做了,而且选择了劳资关系专业。令他失望的是,上学第一年,教授们要他学的却是管理课程――在鲍伯看来,这是和劳资工作对着干的事情。
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一年的学习令鲍伯对管理的理解产生变化,他发现管理本身并不像他想像的那样邪恶――真正的错误在于那些滥用制度、滥用特权的经理们。同时,鲍伯也发现工会领导也经常作出错误的决策,经常在不利的决策做出之后,才去讨价还价。
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+ p( K! F) h D+ n. c& q基于这样的认识,鲍伯决定要进一家公司从事人力资源工作。当时给定的目标是做一个有着500人或800人工厂的人力资源经理。在他28岁的时候,这一目标已经实现。
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“人力资源经理的责任是,不要让人才资源被浪费和挥霍掉。”
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2 R. L6 V5 ?: M; l+ |* N鲍伯的成功在于,他一直在做的正是他一直想做的。
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( n9 M1 V/ Y: x$ G+ I他说,一个出色的人力资源经理应当是雇员利益的维护者。但同时,作为企业的领导人之一,还应当懂得平衡的艺术:要在雇员、客户和股东三者之间找平衡,用三条腿走路,从而为企业创造良好的业绩。 ( \0 Y5 P/ F5 q B
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“如果你盘剥客户,通过价格敲诈和低劣质量来利用客户,他们就会离开你,而你的业务就会土崩瓦解;如果你为了股东和盈利而盘剥雇员,那么他们会反抗,从而导致人才流失和产品的低质量――你的企业就不会出色;如果你盘剥股东,不给他们回报,那么他们会撤资,你的公司也就走向失败”。
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: Q) W$ L# Y0 e在鲍伯眼里,公司人力资源经理应当作为公司人力资产的管理者,正如财务经理是财务资产的管理者。两者都有义务保证其资源得以明智地使用――没有被浪费和挥霍掉,并且使资源得以增长和发展。财务管理人员和人力资源管理人员都不是公司的直接运作者,但他们是重要的顾问。
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1 V' |6 l% e6 j2 `& R$ V- S7 z“最重要的是你每次得到一个新工作,就要一头扎进去。”
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6 L3 t: B. P% f( T+ o8 M" w2 m& i作为首席教育官,鲍伯对GE的成功有着独特的理解。他认为,GE最擅长做的事情,就是培养企业领导人――尽管当别人提起,《财富》500家企业中,有168家企业的CEO来自GE时,鲍伯声称连他自己都没想到会有这么多。 8 G5 _! y7 J/ B) D3 A# M" G+ F! \
1 @8 e) E( s6 r6 ^6 c& K鲍伯用简短的语言勾勒出GE培养领导人的环境和方法: $ h+ u( \# h! z7 C
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首先是招募杰出人才――正如一个好的大学招收优秀学生一样;其次,要有强有力的业绩文化,强调业务结果,还要有共同的价值观;再就是要提供给人才富有挑战性的工作岗位,给他们挑战极限的机会;还要确立责任制,如果一个人负责某项工作,他就对此负全责;同样重要的是完善的考评体系,要能有序地进行业绩评估和升迁前景评估,并且有能奖励最优、淘汰最劣的制度。 8 W+ _* Z2 O" ^: z W
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鲍伯不讳言,人的一些素质是天生的,而GE最喜欢的是那些特别聪明并有强烈进取心的人。他说:“当我们犯傻的时候,聪明人就特别有用;而有强烈进取心的人,不管遇到什么挑战,他们都挺身而出。不管需要做什么,他们都去做,并比人们要求或希望的要好,因为他们有内在的驱动力。”
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4 y4 i$ X! f3 A3 j什么叫进取心? ' |3 n5 h' {7 _; C/ x3 p2 f* Z2 B
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鲍伯说,比如在大学会有这样情况:有的学生考试得了98分后,他们会回头检查试卷,找出错在哪里,他们会说“哎呀,我知道错在哪里了!”;也有些人得了98分后,把试卷往抽屉里一扔,说“我们去喝一杯”。那么,前者便是有进取心的人――有个前提是,谁都喜欢去喝一杯。 # ?; i' k1 C$ }+ T: t2 ~8 O
$ L7 O8 S* n r$ ? ~- M& E联系到自己工作经历,鲍伯说,所谓进取心,最重要的是你每次得到一个新工作,就要一头扎进去。你会有点害怕,害怕自己是做得最差的一个,会被开除。所以你不甘心,于是就埋头苦干,把工作做得很出色。
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|, T' v( T' C“相信我,你应该终你一生进行学习。”
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; r& Q7 o8 x$ X) C2 V鲍伯总结出,一个人的工作业绩遵循着一条“学习曲线”――学习曲线与两方面有关,纵轴是业绩或发展,横轴是时间。在开始阶段,花上很多时间,大量吸收信息和数据,但不知意义何在,觉得一切都乱糟糟的;有一天,在你投入足够的时间,得到足够的信息后,突然开窍,因为你所吸收的信息和数据突然之间转化成知识和技能。
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对个人来说,学习和提高都充满乐趣,如果干一个工作时间太久了,一切按部就班,人们就会感觉平淡。如果这时候停止学习,就像身边的水在涨,而你站在那里不动,也不会游泳,你就被淹死了;
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. |" D, B, i& H2 p: V) j% r“相信我,你应该终你一生进行学习。如果你想有所作为,完全发挥自己的潜能;如果你要进步,比人们所期望的成长得更快,如果你想成为一个中国大公司的CEO,或是一个大跨国公司的CEO,你就要比别人成长的快,要学习如何更快地表现出业绩。”鲍伯激动地说。
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相应地,公司的责任是创造一种优良的、充满竞争、每个人都有机会脱颖而出的环境。
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