请教一个组织变革的问题?

Samdy

本公司是一家合资企业，最近生意不景气,效益不太好。公司需要变革，但员工能否接受呢？如何才能成功地在企业内部推行变革？哪些人员适合变革？谁最能够规划、领导、管理和实施变革呢？本企业只好依赖人力资源部门进行与变革策略相关的培训发展。然而，那些人是否能够在变革环境中承担新的、更重要的角色？他们是担任了关键职务，但能否在变革中够领导吗？或者，他们是支持变革方案并善于应付新的挑战，只是不适合担任关键职务？再是只愿在熟悉领域内接受这变革？该怎么办？

金默

企业进行组织变革设计的步骤一般分成三步; - a2 g, |) T' ?$ N" X第一步：进行组织现状分析，研究标杆企业的主运作流程和人员配备关系，同时关注企业战略定位的变化，（战略变化，组织也变化） 4 X$ I" U" l: c, ?第二部:根据分层分类的产供销流程建立有效的企业流程，然后根据工作量切分各个模块，同时关注交接地方的责任，并予以明确 第三步：设计分步骤实施计划，并根据组织变革结构重新培养人员的工作要求和技能，适应并编写新的岗位说明书，一般而言，职务说明和组织变革同时进行，因为企业变革根本是人员的变革

金默

· 我们做的哪些事情以增加对客户的价值(包括内部和外部客户)？ -- 在回答这个问题之前， 您们或许应该对主要内、外部客户群体达成共识 & T- N; x' _. w6 N( X: `0 c$ E, I1 {· 我们在哪些方面的工作有助于建立客户、员工及股东眼中XX的形象？ · 我们所做的哪些工作是对XX的成功至关重要的？ · 我们所做的哪些工作是对其它部门提供了必要的支持? · 我们做了哪些正常运营要求必须做的事情? 9 l& \8 q6 r: w; A6 J· 为了使我们部门不断适应快速变化的市场环境，我们应该或必须做些什么? / H1 P$ |0 r7 p6 _完成讨论后，认真彻底地评估每个角色恰当与否. 可从如下角度考虑： 7 q- V/ E9 ~& ]0 G& _ C+ D· 若无此角色，该部门的业务是否会垮掉？如果答案为“是”，则它是关键角色。否则，则相反。 9 I7 y+ U# L: u. d4 u0 r· 这一角色对XX近期、中期、长期经营目标的实现是否很关键？ 讨论的结果将得出您所属部门的关键角色。接着更详细地确定第二个部门的关键角色。

金默

柯特的书可以看看，里面有许多组织变革的精要。

Samdy

你的观点很好,我会加以引用。

hh_bin

斑竹讲的很有道理！

大徐

对于一个企业而言，组织变革是一项重大的系统工程，一定要慎重行之，现提以下建议，供参考： ; u% I1 h$ u b5 Y2 X首先，高管层必须统一意见，达成共识。对于涉及到企业全方位的变革，最高决策层必须提供强有力地支持。这是变革成功的重要条件。 3 K/ n1 Q, t# Z' P. H) v其次，要循序渐进，不要急于求成。组织变革，不光是组织架构、业务流程、产品线等“硬件”方面的变革，最重要的是“软件”方面的转变：如企业文化、价值观、服务理念等等。这方面的转变，非一日之功所得奏效的，要有打“持久战”的思想准备。要在工作中“变革”，在“变革”中工作。 9 `+ J" r0 b- @# a) ]第三，要寻找变革的“关键点”。“生意不景气,效益不太好”不一定就要进行全盘变革，不要全盘否定，动不动就搞“政治运动”、大换血等容易使企业大伤元气的大动作。要用系统的方法用以分析，找出“病灶”，对症下药，也许效果要好得多。

小安子

首先，企业在变革前一定要有清晰的变革思路、步骤、方法、要达到的目的及相应的涉及到业务、人员、财务方面的考量、相关的风险防范。 其次，在管理层有计划的前提下，确定组织变革的人员，拟定明细操作方案 ; i( Z+ O+ V7 L/ |5 @3 t! a2 w! m7 c- c最后，员工动员、宣传、解释 ! G. s% d. S* Z7 B0 z执行

多儿

问题比较多，可见是整个系统出了问题:一方面,各部门协同，制订公司发展战略规划,明确发展方向;另一方面，针对组织战略,分析当前存在的不足，和寻找出与战略发展匹配的关键发展要素，并进行解析,并将这些目标分成不同层面，不同角度，将指标明确到各分管领导;三,必要时,这个战略的发展请公司全员来参与，一是使公司内部全员形成紧迫感和危机意识，亲身参与，会让他们产生对组织的归属感和使命感,有助于全员协调一致和沟通,更易答成目标;四是一定要注意执行的有效性,建立匹配的绩效管理体系，体现效率和激励原则，但兼顾公平. ; B5 Q) D, i2 m$ }' n 请笑纳。