“薪”事重重，谁予化之

小林子

忧“薪”忡忡 4 R( ^4 N$ ?* f; \7 \% t6 v- s而今，愈来愈多的企业希望借助管理咨询来改变人力资源管理现状，这其中比重不断上升的是国有企业。通过与这些企业的深入接触发现，在国有企业的通病中，一个主要的症结就是薪酬问题。我们都知道，薪酬体系的合理有效规划不仅涉及到每位员工的切身利益，而且对于企业能否高效运行也起着至关重要的作用。那么目前国有企业面临的重重“薪”事通常有哪些呢？ : k$ p# b S# e' y首先是打补丁，即薪酬体系缺乏现代企业经营理念与组织目标的指导。企业的薪酬体系设计应当是在企业的薪酬战略指导下进行的，而企业的薪酬战略又应当是围绕企业经营战略制订的。然而国有企业大多仍然背负沉重的包袱，薪酬确定缺乏理性的战略思考，薪酬体系面对外部环境的不断变化只是“拆东墙补西墙”，缺乏系统性调整。 ) z8 D8 o1 x: ]其次是大锅饭，工资拉不开差距，导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距，干多干少、干好干坏，在分配上得不到应有的体现。薪酬支付考核方法简单，缺乏科学的付酬计量。而作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的实际工作绩效的脱钩，又使得薪酬制度的激励功能缺失，业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加，成为了表面文章。 6 Z. q. U: c" Y3 T7 |! O再次是官本位，即以行政级别定薪酬，挫伤员工积极性。目前较多国有企业仍然采用行政级别来定薪，缺乏薪酬调整机制，管理手段单一死板。在这种制度下员工要想多拿工资只有靠“熬”级别，或者通过走关系、溜须拍马来获得级别提升、收入增加。薪酬等级的确定主要考虑行政级别的做法，实质上忽略和抹煞了承担不同工作职责闹不同岗位的实际价值差异，助长了官本位思想，挫伤了高知识、高能力拥有者的积极性。 还有就是死标准，致使薪酬竞争力不足。一方面由于缺乏动态有效的总额控制机制，缺乏与市场的对标关联，使国有企业的整体工资水平较低另一方面薪酬各项目的决定因素和支出标准缺乏合理性，又使薪酬水平无法满足行业竞争的要求。比如：一些国有企业制订福利政策时，往往“一刀切”、“大一统”，缺乏针对性和灵活性。另外，从内在薪酬激励来看，在工作的技术多样性和自主权、发展空间和个人价值的提升和体现等方面，国有企业都有不同程度的欠缺，从而相应的影响到员工的心态，降低了员工的满意度。 ' n5 p2 x% g( U1 [“薪文化”论 4 I! d5 s# l7 C6 k* g. J# h诚然，要改变国有企业的薪酬现状，需要明确组织架构、岗位设置，做好工作分析、职位评价，建立具有公平性、竞争性、激励性、适应性的薪酬体系。但是，目前薪酬问题的形成既有其历史原因，又有其特定的复杂性和敏感性，同时还承受内外部环境的制约，如果只是生硬地推行薪酬改革，常常会遇到重重阻力。 + o0 R& |% P" z1 W' z管理大师彼得·德鲁克说过：管理以文化为基础。员工的心理状态与企业的运行和发展密切相关，而薪酬是员工价值的最直接体现，同时也是组织对员工重视程度的一个重要体现。员工对薪酬感到满意，才会对组织有较高的组织承诺。所以，薪酬与员工心理状态之间的相互作用不容忽视。而本文所要谈的“薪酬文化”，就是各种影响员工心理状态的贯穿企业薪酬管理方方面面的文化因素。 . M, h( U2 x& x- x解读“薪文化” 薪酬文化虽不是包罗万象，但可以理解为各种与薪酬相关的文化因素的集合。这里列举一二。 + p+ c) a! E3 Z8 N; i" M. }其一，公开还是秘密：管理不是非此即彼的单选题。 ( W9 m* f& T8 T; ~! v# Y2 l其二，与员工之间建立信任。 - h; `3 \: f4 k# X+ [5 c( z4 X与员工之间建立信任，通常有以下几种方式。 第一，增强沟通交流。 - T' ]$ v% V# t4 @! n% m3 F第二，参与薪酬管理。 & r8 C% G9 i4 L2 z9 h第三，胜任危机管理。 第四，边缘薪酬激励。 # G# r% Q- _ ~. |5 B此时，再回头看前面列举的国有企业种种“薪”事，通过薪酬文化的渗透，是否得到了相应的化解呢？关于薪酬文化，可以说的内容还有很多，然而，重要的不是我们必须知道薪酬文化的定义到底是什么，而是要懂得如何借助薪酬文化，缓解企业的“薪”头压力，做到“薪”平“企”和。(转载）

绿草地

maybe we can design our salary according to this idea.