中小民企“家族病”浅析之一

江南风

实，其实在企业转型期也必须由老板亲自上阵才能落实，才能去真正去发现问题与障碍及扭转局面），所以能够不去改变就尽量的不去改变，何苦搬石头砸自己的脚。正是因为要面对现实，不得不降低工作标准和不愿去改善工作，所以请回来的高级主管普遍以做不好工作告终而离开企业。 " c$ F3 A/ F9 M可是在别的规范的健康的企业中“牛”就可以做好的工作，在这种企业里用“马”也做不好。难怪许多（有经验的）人不愿到中小民企工作，也难怪会走了一批又一批而最后越整越乱（策略与执行均不衔接，当然要越整越乱）。 以上罗列了这些“功臣”“元老”“皇亲国戚”的种种“罪状”，并不是说他们本质有多坏，也不是他们有意识的行为，而是指由于他们的素质、观念跟不上，但又因他们“资历老”、“身上粘着皇气”而带有一股“不怒而威”的霸气给企业的发展确确实实带来了深远的影响。 要解决以上问题，老板的观念态度至关重要：其一是这些元老、功臣、皇亲国戚的定位问题，是把他们定在管家、功臣的位置上，还是把他们定在心服、间谍、情报员的位置上，或是把他们当成企业普通的一员按能力定位；其二是公平待遇问题，是以绩效为导向，还是心存人情关系；其三是政策的公平实施问题，是高阶管理人员可以依公司政策像处理普通员工一样处理这些“功臣”、“元老”、“皇亲国戚”，还是要先请示汇报、调查研究而最后“意思”一下甚至不了了之，再则是否会为今后的工作与发展留下隐患或者副作用。 * l* {1 l9 v5 x& r5 ]7 u" q. Q其实大部份老板都能够正确对待上述问题，但是有很多老板却因碍于情面开不了口而没有用语言请晰的表达出来并宣布于众人，其实刚用语言表达还不够，谁知是动真格还是吓虎人的？因此做为老板还要用自己的行动来表达，许多中小民企老板在企业转型变革时就亲自披装上阵，亲自主持变革的全过程，因而能及时发现问题（障碍）并及时解决问题，最终开创了一个良好的新局面。 ' S S. A# f0 |* g; O相关链接：过河拆桥 + t& q7 {0 N. I9 K8 i+ z* ~ & M( K3 [: N" p+ ~$ W自古以来，“过河拆桥”一真是个标准的贬义词，拆桥者也历来遭人唾骂，比如：火烧庆功楼的朱元璋。但本文所说的“过何拆桥”却是一个与“卸磨杀驴”完全不同的褒义词。其实“过何拆桥”之所以声名狼藉，只是因为历史上许多拆桥者没有把桥拆好，玷污了这个好词。因此，在创业成功后老板首先考虑的，就是如何拆桥，以及如何提高拆桥的能力。 ● 及时拆桥的动力：只有拆了桥，企业才能继续前行。留着桥不拆，企业就有可能踟蹰，就可有能走回头路。而残酷的市场竞争哪还容易得企业原地踏步乃至回头呢？ 7 G1 i1 f8 G9 t5 S7 D● 不及时拆的结果：企业创业成功后，如果不及时拆桥，让这些老功臣在位时间过长，将会对企业的发展形成极大的阻碍。因为老功臣往往素质普遍偏低，在企业不规范阶段养成了许多无法改变的不规范习惯；在其位不能谋其政，甚至有些居功自熬和不学习不进步。 . {( x$ {, X0 |; C- f● 拆桥不好又会怎样：一是这些被“杀”掉的“驴”，心怀仇恨离开了企业，日后有可能与企业捣乱；第二，赌气跑到竞争对手那里去，反戈一击；第三，自立门户，平添了一个竞争对手。第四，闹得太僵的话，免不了还有过激的行动。第五是引起现有人员人人自危，因此拆桥要温和一点，艺术一点与做好善后处理。 4 `( K2 b. v4 |5 m: C( c9 ?& F● 过河后如何拆桥： - Z& b, t2 S& L3 G0 H0 y" Y) _1、 首无要细分老员工。参与创业的老员工面临企业的发展有多种心态，能力也参差不齐，甚至要重新考量（绩效文化导向机制）。 - V2 V1 S, `8 R3 a1 [5 U2、 对于有才有志者，应另辟天地：对于那些有想法，且有能力独立支撑一片蓝天的老臣，就应开设分公司，或单独成立股份公司，让他们在这些新公司担任要职，继续再创立新的事业。 1 i* `; O; a. A+ v9 S3、 对于有才无志者，应“洗脑”后再用。很多人积累了丰富的创业经验，有一定的能力，却不想独立门户。也许感觉自己不是那块料，那么培训后再用。 4、 对尚有潜力者、思想健康者，应继续培养。 5、 对不思进取者、行为习惯不健康者，绝不能手软。 ● 老板如何拆自己：老板拆人难，拆己更难。其他人不拆，影响的是局部的，是缓慢的，而老板不拆自己，影响的可是全面的，立竿见影的。作为老板，只有不断拆自己，才能持续与企业同步前进。 1 T+ l$ k& Y$ Z5 d/ l X, t; E● 拆桥意识是第一位的：老板应不断的拆桥，把旧的木板拆掉，构建新桥。而对企业来说何谓人才？最能适应企业发展需要者。因此说过河拆桥是必须的。如果过了河而没有拆桥意识，或不知道怎么拆桥，最终的结果都不得不“卸磨杀驴”，给企业带来更大的运营风险。 & V5 g8 S) d2 w" Y0 } " Z4 i( ]$ g% _$ O0 y ·中小民企业“家族病”浅析之一：特殊人员管理 ·中小民企业“家族病”浅析之二：权力管理 ·中小民企业“家族病”浅析之三：大力变革 2 C* t! s' }; y( S R5 R1 |7 S$ ?·中小民企业“家族病”浅析之四：大胆决策 5 w$ i2 t/ n/ \9 X5 }8 x

江南风

特殊人员管理 高级技术人才和管理人才大都不愿去中小民营企业工作，究其原因主要有四个方面：其一是薪资福利待遇普遍较低；其二是文化政策机制普遍不规范或没活力；其三是名气前景机会普遍不理想或很有限；其四是工作生活心理环境（氛围）普遍不和谐、很郁闷、很压抑，没办法舒展自己。这些因素都约束了中小民企对人才的竞争，同时也制约着企业进一步发展。 9 h5 j* t. Z. G在上述四个因素中，对中高级人才来讲薪资福利待遇还算是比较好解决的，因为现在几乎所有的企业都已经意识到人才对企业生存发展的重要性，再者大部份企业也可以通过资源再分配（80/20法则）来基本满足中高级人才的薪资福利待遇要求。而企业的名气、前景、机会却是相对的，也不是所有人都会苛求或有机会、条件去苛求的，再者只要企业的事业领域与发展方向没有定错，文化政策机制健康且有活力的话，企业通过努力是能够取得快速发展的，所以前景与机会在一定的条件下不会是一个一直悬而不决的问题。最难解决的也最影响企业进一步发展的是文化政策机制和工作生活心理环境（工作、生活的氛围）。 企业的文化政策机制从企业诞生那天就已开始发芽，到企业初具规模的时候一般都已经历了好几年，基本已经成型，再者企业里头还有一大帮“元老”、“功臣”在“守护”着。不过他们所“守护”着的政策、机制、意识、观念、文化、习惯大都是在特定历史阶段形成的不规范、没活力甚至不健康的“历史遗产”，并且日渐阻碍着企业的发展。因此，我们会蠢蠢欲动去改变他，可是要改变又谈何容易。我们试想一下，我们要改变自己“能主宰”的一种形成已久的习惯（比如抽烟），都是一件很艰难、很痛苦的事情；而如果你要去改变一帮自己“不能做主”还是企业“功臣”、“元老”的意识、观念、文化、习惯的难度就可想而知了；再则他们能够与老板一起“打天下”多年，说明他们大都合符老板的“谓口”，还可能与老板建立了不错的私人交情或者还是“皇亲国戚”。从这个角度讲，要改变他们恐怕比登天还难。 * X: V* N% ?$ S" s* h/ D7 a- `9 d既然要改变这种局面这么难，那就顺应他吧，可这也不行，因为在这种文化政策机制下孕育出来的工作生活心理环境或工作氛围会让你和你的同事过得很压抑或觉得很委屈；更重要的是你们的工作业绩交不了差，企业也无法顺利成长与发展，而个人的成长与发展就更不用说了。为什么这样说呢？我们看看这些“元老”、“功臣”、“皇亲国戚”们的成长背景及普遍心理与行为特征就可以知道一些端倪。 % V- B9 _ d' l4 c8 S: ]2 K: |% I在中小民企里的“元老”、“功臣”、“皇亲国戚”是在企业特定历史阶段和条件下进入企业工作的。这帮人曾和老板一起干活、一起吃饭、相互“称兄道弟”，与老板结下了深厚的“战友”情谊，取得过老板的信任与赏识，并在企业成长的过程中获得了自然的“成长”与“繁殖”。这些人知识素质与思想素质普遍较低，作为企业人他们观念陈旧落后，跟不上时代和企业发展的需要，在企业不规范的阶段养成了不规范的行为习惯且念念不忘，不善于做自我检讨和自我否认，不善于学习也没真正成长。 做为老板也意识到这些问题，难以靠这帮人支撑企业继续成长与发展，于是引进了一些“高阶”人员，可是来了一批又一批，企业不但没有获得成长，并且越整越乱。问题到底出在哪里？让人直犯糊涂。但不管是谁的问题，最终都会变成企业的问题。我的经历告诉我，首先是企业一开始对企业转型变革认识不足而放不开手脚，对外没有引进够份量的“高阶”人员，对内没有够胆识去大力整改；等经过了几大轮的“折腾”之后，得到了一些“反思”才慢慢放开了手脚；可企业中人又已形成了一种习惯，对企业的“整改”和“折腾”不以为然了，见多了呀，所以做为企业中人（元老、功臣、皇亲国戚们）“该怎样还是怎样”。我们不妨看看他们是怎样的，又引发了怎样的结果。 他们（元老、功臣、皇亲国戚们）心存心理优势并有点“有持无恐”：他们没有主管意识（只有老板意识，主管经理无法成为企业日常管理工作的代言人），缺乏组织性，使企业制定的原则、纪律、服从、配合、责任、监督、压力、危机等政策机制受到挑战使得最终效果大打折扣甚至落空；（老板不在工作现场时）他们以“老板”的姿态出现在企业的运作中，但却起不到“老板”的作用，他们以自我为中心，想怎么做就怎么做（但他们的做法往往经不起推敲或者是欠妥的）；他们的不良习惯和行为在企业里起着灾难性的榜样示范作用，但他们却不是有意识这样做的或不认为这样做有什么不合适，也没人敢去冒险点穿；就算有一些素质高一点的、好一点的人（因此，他们通常获得了较大的赏识，占有企业较重要的位置）不犯以上“毛病”，可他们却犯另一个“毛病”——不做为：在其位不谋或无力谋其政。这使得企业的整个行政指挥系统都受到威胁，甚至失效。 - a9 U9 b% K4 @4 C/ ~& q. G他们（元老、功臣、皇亲国戚）通常是小主管，自己有一帮属下员工，由于公司“新”请回来的高阶主管常有指挥不了这些小主管的情形，就会去安排他们的下属，他们的下属就会在两者间做对自己最有利的选择，并且不用承担什么责任，也不会冒多大的风险。 - f7 T, J" ?* z7 U在这种民企里通常不是绩效导向的，跟这些小主管同级的同事常会因我干得比他们好（也必须干得比他们好，要不然请你回来干吗），可却比他们收获得少而心理不平衡，并慢慢降低自己的工作标准，混日子；还有就是这些新请回来的人做事要学会小心谨慎、瞻前顾后，深怕得罪谁而吃不了兜着走，过得很累；再者是当遇有公司扮布新政策或高阶主管有新要求时，这些人也会请“元老”、“功臣”、“皇亲国戚”把把脉，以他们的立场与态度做为导向。 + B, @. U0 A" B U" J' x! a以上种种现象，让外面新请回来的高级主管左右为难：他们常会有不公平的对待下属（对一些人松，而对另一些人严）的现象，但这种做法终究会遭至反弹，所以最后只有统一降低工作标准；他们对自己的方案、策略、措施不自信。尽管再合理、再为企业着想也深怕遭到元老、功臣的抵触（除非老板自己去落

有限空间

大部分家族企業都存在這種現象，說得極是。

HR经理人

中小企业家族病见怪不怪,一般来说是通病,要根治就要从企业高层领导入手,才能行得通.

羽扇冠金

说得正确，解决方法要实事求是，因企而以宜

等风的旗

我想这也许是中小民营企业的一个通病吧。正因为这些原因，成了他们发展壮大的一个重要”瓶颈”~

飞天猪

在企业没有发展到一定规模时，可以暂时不处理这一问题。因为，在企业发展的初期，思想的统一和感情的纽带是十分重要的，这也是家庭式作坊的优势所在。如果到了需要改变的时候，可以用制度管理，设置一些学历、经历的门坎，从大的层面上解决问题，淡化“老人”“新人”的概念。 $ P# H% f6 E# a" W0 z" |& m

海棠

什么时候才可以看到其他的浅析呢?

慧缘居士

中小企业的家族病由来已久，这是由中国的社会文化造成的，要改变是很难的。