企业执行力

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为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？　　 对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。公司战略执行与管理流程方面更为重要的。 核心竞争力应该讲是这个企业、这个团队集体的学习能力。务实求真、批评负责的态度和作风推进的4R战略实施系统，能将公司平时的工作系统化地组织起来，对工作的不断优化与控制有极大的帮助，对员工的提高绩效有很大促进。 第一部分，为什么执行难：经理人常犯的九大执行错误 第一， 追求完美：“我曾经为得不到100而放弃、结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！” 第二， 考核A，奖励B：“我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。” 第三， 眼睛里只有明星员工：“如果你眼里只有明星员工的话，你反面会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长” 第四， 没有客户的竞争：永远都有一群人，永远都有某种需求，你永远都可以找机会去满足他，这就是战略。否则只有两败俱伤，价格战就是典型的没有客户的竞争。 第五， 乐观速效：那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。 第六， 做比说重要：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。” 第七， 不放弃任何机会：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。” 第八， 管理是艺术：“对主管的最大考验不在于主管的工作成效，而在于主管不在时员工的工作成效。” 第九， 出路是创新：“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。” 第二部分，执行是一门战胜对手的学问：世界优秀公司的十大执行纲领 第一， 危机是创造出来的：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。” 第二， 行动能力是淘汰出来的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。” 第三， 凡是已经决定了的，就是对的：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。” 第四， 人们不会做你希望的，只会做你检查的——“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 第五， 没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。” 第六， 开除政客式人物—：“公司转型的时候，会有近一半的管理层会不适应新的形式，这时候要避免他们成为政客式的人物” 第七， 备忘录：“我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。” 第八， 亲自作出表率：“没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？” 第九， 让流程说话：流程是将说的转为做的唯一出路 第十， 让制度固化问题改进结果：把问题的解决方法固化，就可以将企业执行能力转化为组织执行能力。 第三部分，没有掌握执行学问的领导层是不合格的：如何通过“3478”模式培养执行型经理 一，怎么执行——执行的“三讲四化”方法论 三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化： 1、 把复杂的过程简单化 2、把简单化的东西量化 3、把量化的因素流程化 4、把流程化的因素框架化 二，在那里执行——执行的“七大关键点” 1． 质量关系点——是什么因素保证服务质量能够保持在一个很高的水平？这些因素对员工的意义是什么？ 2． 营销关键点——通过什么来维持和发展企业与顾客的关系？ 3． 竞争关键点——依靠什么比对手做得更好？ 4． 市场关键点——通过什么把市场的内在变化？ 5． 售后服务关键点——如何看待顾客的不满与企业发展的关系？ 6． 赢利关键点——如何保证企业持续不断的发展？ 7． 合作关键点——如何为客户提供一步到位的解决方案？ 三，如何执行——优秀执行经理的八大行动原则 1． 以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。 2． 20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。 3． 开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。 4． 分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。 5． 事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。 6． 双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。 7． 分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。 8． 杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队 第四部分，强有力的执行是一套独立的系统——4R执行系统 R1—执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。 R2—执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。 R3—执行效果的检查系统通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统 R4—执行结果的考核系统，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。