双向沟通

若思

沟通愿景如此之困难，很容易就演变成杂音充斥下的单向传播，并忽略反馈过程中的好意见，也让员工有不受重视的感觉。而成功的变革行动很少出现这些情形，原因是它们让沟通维持双向的互动。 我看过一些案例，领导团队提出不很妥当的愿景，可惜只有部分员工看出来，他们的意见也没有充分反应到领导团队，问题也就一直搁着。因为主事者未能广纳意见，错误一直放到变革后期才修正。像在资讯科技上错误的投资，如果业务部门事先向精通电脑的年轻业务代表简单说明他们在电脑软硬件上的更新计划，对方可能马上就会指出采购案的基本概念有问题。问题是，他们直到新设备送来才知道有问题。那时，电脑知识不足的中级主管早已采用并完成一个错误的愿景，而事后补救的代价惊人。 双向讨论还有一项更重要的作用：帮助你我解答变革行动中的所有问题。清楚、简单、易记、反复、混声全唱般的讯息，以及主管示范动作等，也有很大帮助。但是，对大多数人而言，尤其是高教育程度者，习惯等到问题棘手时才处理。棘手指的是，人们公开质问、挑战以及争辩。当然，这应该是领导团队一开始拟定愿景时会出现的情况。 有时候，变革发动者考虑成本，不愿做双向沟通。他们的逻辑是直线的，以为单向的资讯流通需要多少成本，双向沟通至少就是加倍。他们说得对，不可能要求每个人都和领导团队一样付出。但是这时，他们等于忽略了当愈多主管能从新愿景的角度来审视日常活动时，收获就愈大。一旦大伙共同投入，一定能找到几十种低成本的方法，制造有关愿景的对话。像是产品午餐汇报中谈五分钟、走道上寒暄个二分钟、一场演讲结束前十分钟，而这些分分秒秒，累积下来可达几千个小时。 当员工和干部不接受你的愿景，转型过程中接下来的授权员工参与以及创造近程战果，这两项阶段都将失败。员工无法发挥授权的优势，也不会努力争取战果。更糟糕的是，如果他们接受一个规划不当的愿景，而且还像先前提过的资讯科技案例般，企图努力去实现时，不但会浪费宝贵的时间和资源，结果也将造成很多人的困扰。 双向沟通的负面影响是：回馈可能指出，我们的方向错误，必须重新建立愿景。但是，就长期而言，虚心求教并重新检讨愿景，远比朝错误的方向或其他人不愿追随的方向对企业的帮助更大。