通用的宽带薪酬体系对于中国企业的启示

茶叶根儿

通用电气公司素以优异的产品和服务著称，而其先进的人力资源管理也是很值得称颂的，尤其是其宽带薪酬体系为许多企业所效仿，成为新世纪薪酬体系的先驱。公司大张旗鼓地向工人们宣传他们的福利待遇的真正价值。其宽带薪酬体系不把报酬和权力相联系。通用公司就在不晋升的情况下提高工资级别的情况下，可以给员工们更多的机会。职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。该公司的薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，以加强激励作用。 其新老薪酬体系对照如下：通用电气公司的传统薪酬结构职位等级 最小年薪 最大年薪 单位：美圆 单位：美圆 1 58,450 87,650 2 51,700 77,600 3 45,950 68,950 4 41,900 62,800 5 38,300 57,400 6 35,100 52,600 7 32,250 48,350 8 29,700 44,600 9 27,250 40,850 10 25,100 37,600 11 23,000 34,500 12 21,000 31,500 13 19,350 29,050 14 18,100 27,100 通用电气公司的宽带薪酬结构宽带种类 最小年薪 最大年薪 单位：美圆 单位：美圆高层管理者 48,000 103,000 技术主管 33,000 74,000 技术人员 20,000 52,000 技术助理 15,000 35,000 但是现在流行的宽带薪酬体系对于中国企业的运用却是还有相当大的路要走，现在来看一下风险分析与对策 市场竞争性 1、国内环境风险：由于国内企业与国外企业在文化上存在很大的差异，目前在国内企业中大力提倡这种模式时机不成熟。 对策：国内企业一定要先把窄带(现有薪酬管理模式)理顺，把岗位定好，因岗设人，使人力资源真正市场化、再走宽带薪酬管理模式这条路 2、行业状况风险：宽带薪酬的管理模式比较适用于欧美国家的企业，尤其是跨国企业，国内才刚刚引入，企业容易盲目跟从。对策：根据企业自身发展情况，由市场自行来决定。通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不太适宜引用。 3、企业战略风险：，简单地用宽带作为企业的薪酬制度，仅从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施。对策：在设计薪酬制度时体现企业个性化特征，以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案内部公平性 1、 岗位评估风险：随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略不断地需要调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。对策：通过进行岗位分析和岗位评价，根据岗位评估结果形成自然级别做为设计企业级别的基础，由此根据企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定企业的宽带薪酬级别。这样扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，使得一种岗位不仅仅只有一个级别，而是有不同的级别，员工有可能因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升而导致收入的提高。 2、 员工激励风险：宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一个比较困难的事情。传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而在宽带薪酬制度中，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，这可能将是一件令很多员工感到沮丧的事情。对策：使用宽带薪酬的组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此必须注重沟通，需要让管理层和员工作及时全面地沟通，让全体员工能清晰地理解企业的报酬决定因素以及企业发展的策略，激励员工重视个人与企业发展的一致性，并让员工看到自己将来在企业的前途，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起。 3、 薪酬成本风险：由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 对策：为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。 4、 管理人员风险：在传统的薪酬结构中，由于拥有的弹性很少，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会，参与的意义也不大。而没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等。此时人力资源部就很难发挥其顾问角色的作用，而是为了内部的平衡，更多地充当“警察”的角色。对策：在宽带薪酬中，部门经理拥有更多的权力对下属薪酬进行界定和给予意见、建议或决定，因此部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策，让部门经理使其能更充分地体现内部公平性，。 5、绩效管理风险：由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成公司内部、上下级之间，同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是来自宽带薪酬，而是绩效管理的结果。 因此看见，宽带薪酬的运用关键还在与首先先理顺目前的窄带薪酬，再来说宽带

简宁

哎，职场上不朽的话题

gmsj

无论是心愁还是薪酬,都是大家关注的,薪酬高了,也可能会心愁;薪酬低了,也一样会心愁!

888北极熊

宽带薪酬体系是以岗位为主轴，带宽幅度大，以业绩、贡献为游码的一种薪酬体系，真正实现了薪酬水平和业绩、贡献成正比，可最大限度地刺激员工工作的积极性和能动性。

巡逻队

因薪酬设计的劳动争议也不少见啊！ 在看这些大理论的时候，我们是否真正的想过，把这些理论用到我们的工作当中去？

shallow

宽带薪酬体系表面上看好归好，但是中国的特色时全世界最有特点的，而中国企业也是最有特点的，这个东东不适合绝大多数的中国企业