【好书连载】让管理回归简单

诱人的浅笑

12管理就是讲故事(没有电子版)
- a, d( k% o8 T% [' ]0 D' Y; [13管理就是正面思维（没有电子版）

& n  i6 E; i" p8 u# S8 r                                                                ［第3篇］管理决策
2 n* s; T$ q* V8 u    14如何处理管理中的两难问题（没有电子版）
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    15在已知选择之外，总还有其他选择
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. x, c- T/ H5 M+ c1 u* e6 t0 M8 e      我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。
      一提到管理者，很多人会想到管理者的第一个任务就是决策。我们要拍板，要定下来一些事情。照诺贝尔经济学奖获得者赫伯特•西蒙的说法，管理本身就是做决策，做合理的决策，做正确的决策。从这个角度来讲，我想决策作为管理者的一个任务是大家很容易理解的。那么问题是，我们怎样才能把这个决策做好呢？我们需要注意的是下面四个要点。

- e: |2 }6 X4 g: r+ r3 V      第一点，我们一定要弄清楚问题所在。我们往往是因为没有找到正确的问题，所以做出的决策是无效的。
      第二点，我们尽量不要在逼迫的情况下去做出一个决策。在逼迫情况下做出的决策，通常不是好的决策。
3 m1 H3 m4 N% N) c      第三点，我们应该了解，除了我们已知的选择之外，一定还有其他选择。做决策不外乎在不同的选择之中找出一个对我们最有利且风险最小的。如果我们尝试去寻找一个其他的选择，通常我们会找到一个更好的决策。
      我曾经有一个常年顾问客户 一家做涂料的公司。在我们开始讨论他的战略选择的时候，一直是在涂料本身做选择：是定位在高档的、中档的还是低档的涂料？但是后来，我们突然发现在涂料之外还有其他的选择。例如，是不是有可能进入到涂料这个行业的上端做原材料的供应商。如果这样去想的话，我们会发现这个市场上的机会可能完全不一样。涂料行业本身竞争很激烈，但是涂料的供应商的竞争相对来说弱得多。从涂料使用的角度考虑，我们也发现实际上在下端也有全新选择的可能。

' H( L3 K& x( }4 s) h- C6 P( L3 \      第四点，决策本身是重要的，但是实施比决策还重要。
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7 W! ]+ I7 [; X! ~7 v: E4 P& [      最后一点，决策的过程中，很重要的是要知道不同的意见。通用汽车的第八任总裁斯隆曾经说过这样的一句话，我高薪聘请一个高级的管理人员就是要他给我提出不同的意见。如果他们都是附和我的意见，那么我要这些人干什么呢？正确决策的前提是要有不同的意见充分表达出来。
  
7 z% ?; f" R5 Y4 q      要做一个正确的决策，当然要关注决策的程序。我们要发现正确的问题，要了解做决策的前提条件，要知道有什么样的选择以及选择之后的风险和后果，根据风险和后果来做出决策。做完决策之后是实施，实施之后是不停地反馈。根据这个反馈，我们去调整我们的决策。实际上要想做一个正确的决策，我们需要有这样一个完整的决策的流程。

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) f; _2 t2 V4 ]- A. a* Z/ ^$ D       需要提醒大家的是，我们不要因为决策可能带来的风险而不去做决策，这实际上曾经是一个最大的错误。杜拉克说：在成功的企业里，你总能看到有人曾经做出重大而大胆的决定。实际上很多的企业，他现在经营状况比较好，在一定的程度上是因为过去做出过大胆决策。


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: w9 N: ?' v3 \9 s每个管理上的决定都会有缺点。关键是找到效果最大，问题最小的解决方案。很多决定做不好，是因为我们没有把几种可能性想清楚，把方案和评估搅在一起，自然无法取舍。正确的做法是把三者分开:先问问题是什么，再问解决问题有几个选项，最后问哪个选项是最好的。
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    16管理就是算账（无电子版）
   17管理就是做实验（无电子版）
                                       18做调查不如做实验

- |3 g; m+ Y+ F" O. }$ X2 T- A3 E7 I      做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每一天都是一个新的开始。只要你不放弃继续实验，你就没有失败。
* y, O# T% L. S' k3 v      我曾受邀参加Google新产品发布会，认识了Google热榜。回来后时不时上热榜看看现在热门的东西是什么。在高考的那段时间，你可以想象，最热门的关键词都和高考有关。先是对高考出题的关注，然后就是对查分，报考学校等信息的查询。这些都没有什么好奇怪的。引起我注意的是，高考后有一天出现在热门关键词排行榜第七位的一个似乎和高考无关的词汇：挫折。
. k/ J  ]* L6 I2 Q' |4 ]& D      仔细想想，对“挫折”一词的搜索还应该是和高考有关的。高考这个独木桥本身会让大部分的学生产生挫折感：高考状元只能是有限的几百人。考上北大、清华这些一流大学的
" h/ d" G+ Y" @/ Y2 v0 q+ E; e; W- u学生也最多数以万计。而如今参加高考的人数则达到了前所未有的千千万之多！即使现在的升学率比二三十年前高了很多倍，从心理上来说，大部分学生感受到的不是能上大学的喜悦，而是没有考上好学校的挫折。搜索“挫折”，找办法消除挫折感也就不足为奇了。
       企业家、管理者、普通职员其实和高考学生一样，我们也每天都面临这样或那样的“考试”，也因此要面对这样或那样的难题和挫折感。如何面对每天90%的不如意之事？如何面对每天都有的挫折？在后文《如何做快乐的管理者》中，我从心理层面给出了一些建议。
. ^1 A6 p( g" P0 F  @" a       这里，我想从方法论上给出一些建议。我相信，很多人的挫折感，是使用了错误的方法造成的。错误的方法造成了错误的结果；错误的结果让我们倍感失望；失望和挫折感让我们把自己有限的能量消耗在内心的挣扎上，而不是把全部的心力放在寻找出路上。
       我们都知道“拍脑袋”是一个错误的方法。但我看到的大部分的管理者使用的决策方法却是拍脑袋：“这个事情就这么定了”、“以我的经验只能这么做”、“我都在商场上混了二十年了，我知道该怎么办”、“我是老总，我是博士，我是 ，听我的就行了”。这样决策的后果是，当一件事情真的成功了，“我”会变得更自大、更独断。而大部分情况是事情不成功，“我”就陷入了挫折和自责，或者找借口解释为什么没有成功：市场反应不好，客户太坏，下属太笨，技术没有支持好 我们都知道，找借口和理由是最容易做的事情。而问题的关键是找到解决问题的办法。
" r3 N, m$ ?: m9 i0 l( o       很少有人知道做调查也不是理想的方法。毛主席说：“没有调查就没有发言权。”他是对的，做调查肯定比拍脑袋好。但有调查也未必能让你找到正确答案。
      一个例子：一家婚恋网请一家专业调查公司做了一个会员付费意愿的调查，70%的人回答他们愿意为红娘服务付费。做起来后的实际情况却是：真正付费的人不到1%。
      我想很多企业界的朋友都有太多类似的经历：客户告诉我们的和他们的实际行动并不相符。调查能让我们客观一些，但我们无法通过调查知道这个世界的真相。如果我们的方法仅仅是调查，我们同样会陷入心理困境：如果调查和最后的事实不符，我们就不知道如何往下走。
      真正让我们找到出路的方法是不停地做实验，像科学家那样。真正让我们消除挫折感，拥有一个健康心态的方法也是实验。
       对于实验者的心态，爱迪生有最好的描述：“如果我找到了一万个行不通的方法，我并没有失败。我没有灰心，因为每一个错误的尝试都是往前进了一步。丈量成功的真正尺度是在24小时能做多少实验。”我相信，拍脑袋不如做调查，做调查不如做实验。而做实验并不是科学家或大企业的专利，而是每个人都可以在自己力所能及范围内所做的事情。
9 E% q& ]2 d1 |/ R      人生是无穷无尽的实验。一个学生的高考实验没有做好，并不意味着他没有了人生，没有了机会。做企业和做管理也是在做无穷无尽的实验。每一天都是一个新的开始。只要你不放弃继续实验，你就没有失败。
因为实验不会失败。活着，就能做实验；活着，就要做实验。

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      一次头晕，去一个大医院，神经科主任给我看，诊断结果是神经紧张。其实我的病是颈椎病。人们往往用自己的经验，站在自己的角度做判断。
$ U! r1 M% n7 h+ X  Q      有人总结说过去的企业家成功靠胆量，今天靠管理。正确的说法应该是过去靠胆量，今天要加上管理。胆量现在依然重要，例如要有胆量放弃过去让自己成功的经验，不断创新。
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思念是海

额，有全本的就好了

kuoshi2003

期待后续

向左还是向右

非常好，对于一个有一定经验的管理者，是很有用的。

zzlrhr

买一本书看看 谢谢了

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8 F: n: `1 z+ A" `19梦想与实验—向阿里巴巴学习（无电子版）
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                                               20补足企业的“短缺元素”
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      管理者最重要的任务，是发现自己企业在某一个时期内的短缺元素，集中所有的力量解决它。
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5 N/ _8 ?7 }% g! h# X      我的客户A公司是一家工程公司。它有着很清晰的战略定位：在众多的行业中，它选择了造纸行业作为自己服务的基本行业，因为这个行业有一定规模，未来有相当大的发展空间，而且这个行业中竞争并不是十分激烈。
9 }7 B+ M3 v$ P( D      此外，A公司的主要骨干以前也在和这个行业打交道，因此有一定的关系基础，便于争取项目。为了使自己的力量更集中也更有突破性，A公司选择了此行业中最大的公司作为自己的目标客户。
      通过大量招聘业内专家，以及多次以专家身份为目标客户召开技术研讨会，A公司在业内树立了良好的专业形象。几乎所有的目标客户都知道A公司，也有相当多的企业和A公司进行项目谈判，但谈判大都没有结果。
: M; P7 G8 k! Y& o由于担心即将来临的多个大项目不能高质量完成，A公司的管理人员把大部分精力 除了做行业的公关外 都花在了内部管理的工作上。公司招聘了许多人员，做了详细的分工，制定了管理规章。但可惜的是，这样一家前景十分美好、内部管理也有一定水平的公司却面临一个极大的困扰：公司的收支不平衡，许多员工虽然看好未来，却担心现在。结果是员工队伍极为不稳定。
2 \4 G0 S, m( f% g      就我的经验，这是许多企业每天都在发生的事情。实际上只要管理者把自己的优先次序做一下小小的调整，这个公司几乎所有问题就可以得到解决：不再花时间做大面的工作，甚至不再花时间做内部的管理改进工作（因为在岸上是永远无法学会游泳的！），而是把一切力量投入到在谈项目上，尽快拿下一两个项目。
; w# i) H* P7 q( T- r       一百五十年前，德国伟大的农学家利比希发现了植物生长过程中的短缺元素定律。这个理论主要有以下五点内容：
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1．任何一个植物的生长都需要一定的元素，例如：钾、氮、磷酸等。
2 j8 T& [5 l5 C; X  t. Y# p! @2．在某一个时期，植物缺少的只是某一种元素。这个元素被利比希称为短缺元素。
3．只要增加这个短缺元素，植物会有一轮新的生长，人们不必去做任何其它的事情，植物就能依靠自己的自我组织能力成长。
$ ~: w$ b# l- z1 K# u! ?' ?& \0 }4．不缺少的元素即使增加再多对植物的生长也没有用处。通常会有负作用，例如太多的磷酸会烧坏植物等。
5．短缺元素永远在变化当中：在补足了原来所缺的元素之后，总会有新的短缺元素产生。
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) }0 f  s1 h4 N% J       应用利比希的发现人们造出了化肥，而化肥的产生使人类粮食的生产能力在短短的十年内提高了十倍，在此之前人类用了1800年才达到同样的结果。也正是因为这个发现，马尔萨斯的人口极限理论也失去了其基础。
2 p5 k; n0 R9 l8 b你一定发现了短缺元素这个自然规律实际上可以指导我们管理企业：管理者最重要的任务，是发现自己企业在某一个时期内的短缺元素，集中所有的力量补充它。
+ {6 t6 ^5 \; p1 J" R3 _4 z       在我们的例子中，A公司最为急迫的是拿到项目。这好像是一件显而易见的事情。但奇怪的是，大部分的管理者在日常的工作中不会运用这样一个简单的原则。几乎每个人都在追求各个方面的完美，却几乎没有力量花在自己最短缺的地方。或者一个管理者找到了一个让他取得阶段性成功的短缺元素，就以为这是一个不会改变的成功之道。而事实上，一个让我们取得阶段性成功的原因，在其最成功的时候，就开始不再重要了。
2 R  V* _% l* `/ y) _% f       A公司在拿到了几个大项目后，它的短缺元素马上就发生了变化：是否有足够的、合格的工程人员，高质量地完成工程项目。这个时候，花在拿项目上的力量越大，对这样一个公司的危险也越大。

* I* ^% j9 Z7 d5 y  管理，其实很简单：就是不停地寻找并补充你的短缺元素。

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* p- x& a8 u; a9 R' E       三亚在久旱之后，下了一场大雨。我早上起来感觉周围的树和草，甚至连鸟都比前些天有精神了。这让我想起“短缺元素定律”。缺水的时候，给植物再多的养分都是无用的。老板的任务，就是不断发现自己公司的短缺元素，并想尽一切办法补充它。
      一个公司的短缺元素是什么？可能是方向，可能是好产品，可能是合适的人才，可能是营销方法。但很多公司这些都有，缺的是培训，是培训系统。
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( g% L. N1 T+ j9 c& e+ L21 坏消息拖久了就是地狱（无电子版）

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                                                                          ［第4篇］管理授权

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        22不要让自己成为公司的瓶颈
* R3 T; r0 U- d8 A+ z      如果一个管理者意识不到这个问题，不明白为公司培养人的责任，就很可能成为公司的瓶颈，极强的个人能力就会成为公司的一个负担。这个问题的解决在于让管理者学会“授权”，在于部门经理学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人做。
      年终时和公司二十多位中高层管理者在三亚开预算会议，发现很多部门最大的问题就是部门经理本身往往是发展的瓶颈。公司不缺潜在的市场，也不缺现成的客户，好想法很多，可以做的事情也很多，但很多事情做不下去。
% U2 c: S( _" b6 s      究其原因，往往是部门经理可以做的事情很多，但他个人根本做不了那么多，他又放不下去。所以很多值得做的事情就搁浅了，部门领导仅仅在做“必须”做的事情。的确，如果公司骨干为了工作经常不能好好睡觉，你怎么忍心要求他做更多呢？
       很多公司有同样或类似的问题：一方面是市场潜力很大，另一方面是公司内部的管理人员瓶颈阻碍你抓住市场机会。这个问题最可怕的地方是，公司里最能干的那些人反而是公司最大的瓶颈。
5 s7 I0 @5 p# k+ m/ I6 R: u       为什么会这样？一个原因是能干的人往往太相信自己个人的能力，太追求完美。这样的人反而不会像一个自己不是很强的人那样更会利用别人的力量，帮助自己做好整个部门的事情。这个问题的解决当然在于让管理者学会“授权”，在于部门经理学会把大部分自己紧抓不放的事情下放给部门内其他人做。
* Y  b* r' g1 t  s  ?. y( Z% L6 N* p      但如果你给部门经理提这样的“授权”建议，你马上会发现这是一个说起来容易做起来难的事情。你会听到部门经理许多无法放权的理由：

; O, n8 e" q. M3 X6 S2 Z- y1.还没有人能像我一样，我还找不到可以教会的人。
2.我如果现在就把我做的事放给别人做，肯定出乱子。
, R+ g. j5 f5 y. P2 b4 Y3.我可以教会某某，但教会他要比我自己做花N倍的时间，这样我就更没有时间做其他事情了。

/ B7 P: m3 m# W7 j2 K/ ~* h       结论是：还是我自己做更有效率。
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       一个人有什么样的观念，就会有什么样的行动。只看到“授权”有其困难一面的人就会无法放权，这是自然而然的事情，而这样的管理者逐渐成为部门乃至整个公司的瓶颈也是必然的。
7 M/ v/ T  m7 e- A7 U$ n      但事实是，上面的那些听起来很有道理、也符合我们每个人个人经验的观念是完全错误的。管理的“过来人”都知道，真正的世界不是那样，而是这样的：如果你不去培养一个人，你就永远找不到可以培养的人。当你决心这么做的时候，你会发现很多人都有很大的潜力。他们可能和你不一样，但给他们足够的时间和磨练，他们的表现未必不如你。当你把一件事放权给别人的时候，事情也通常没有你想象的那么糟糕，任何公司离开任何人都能运作，何况“授权”给别人不是说你就不管不问、放任自流了，有问题出现你帮助解决就是了。当然，教别人时花的时间肯定比你自己做要多好几倍。但是你忘了，教会别人你以后就再也不必事必躬亲。用短期的痛苦，换取长期的解放是值得的。这样，你对公司的作用和影响力才能倍增。
      从业务骨干到管理者的过程，从管好自己到管好别人的过程，这中间最大也是最难的转变其实是思想观念上的转变：是从自己做好事情，变成学习去管理别人做好事情的转变。这是一个痛苦的、但却不得不经历的过程。就像一位母亲给自己的孩子断奶，是不得不做的事情。每个母亲都知道，长痛不如短痛。与其让孩子永远无法独立，不如忍受孩子和自己短期的煎熬。我在《有效管理者的八大工具》中提到的管理者五个任务中，最为重要的一个就是为公司培养人才。而授权给下属的过程，就是培养下属的过程。这是每个管理者应尽的义务。
     如果一个管理者意识不到这个问题，不明白为公司培养人的责任，你就很可能成为公司的瓶颈，你的极强的个人能力就会成为公司的一个负担。这个问题出现时最准确的信号，就是看看你自己是否忙得不可开交，而你的很多下属却没有紧迫感，下属在花很多时间等待你的指令，而你又没有时间给他们及时发出指令。这样的时候，就是你要考虑重新分配自己的时间，加大授权力度的时候。
       回头看一下，十年来我一直在做的一件事情就是避免让自己成为易中公司的发展瓶颈。我也在此忠告所有的管理者，千万不要让自己成为公司的瓶颈！

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3 U0 X; E% |# O. n5 u% h9 @4 M      为一件事负责和亲自做是两码事，但很多人不理解这一点。

      不要让自己成为公司的瓶颈！很多老板的问题是，自己成了公司的瓶颈而不自知。很多高管的问题也是这样，自己成了公司发展的瓶颈而不自知。了解这一点，改变自己的角色

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23更好的授权更多的人才（无电子版）
) W$ t7 z, F5 x0 \. G: b5 f# j9 `4 }24管理就是信任（无电子版）
                                                 25如何做到有效监控

& |" g- A. z5 G2 W, `# b+ V7 k3 }* \       监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正。这实际上是监控的本质。
       我们为什么好多事情落实不下去，就是因为我们没有足够的监控的工具和监控的措施。我经常会被企业界的朋友问：一方面信任自己的下属，但在中国信任意味着失控。你相信了他，那么后面的事情你就没有办法控制了，怎么办？
% b1 U, y& ~* f" l4 j1 y       我的回答是，应该把信任和控制放到一起来看。如果只有信任没有监控的话，那么这个信任是没有办法走远的。反过来，如果一个管理者只会监控别人，让别人觉得你对他没有一点信任的话，那么这个监控实际上最后也要失效的。所以我们一方面要学会信任，另外一方面，我们要知道监控，让别人不滥用我们的信任，这是我们作为管理者必须完成的一个任务。
' [5 u- G  c/ E5 y0 x       那么我们怎么样才能够做到有效的监控呢？
       第一点，我们不要想监控得太多，也就是说我们只去监督和控制最重要的环节。大家看看汽车上的表盘、仪表，实际上都是给我们做监控用的。在汽车的表盘上我们发现没有多余的仪器仪表。为什么呢？所有的都是对我们有用的，没用的东西我不去控制它，不去检测它。做管理实际上也是一样。如果我们去监督控制过多的东西，反倒最后会把最应该监督的东西给落掉。
       第二点，从监督的方法上来看，我们通常要抽查，而不一定要逐一地检查。因为逐一地检查意味着我们要花大量的时间，同时也意味着我们对员工的不信任，而抽查能起到很好的监督的作用。
       第三点，我们监督和控制的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息。我知道有很多管理者很喜欢搜集各种各样的信息，他手中有大量的报表和数字，但是没有什么用处。所以从这个角度来讲，那些跟我的目标不相关的信息，我们不用去搜集。
       第四点，监控的目的是为了改变未来，是为了让未来照我们的意愿去发展，而不是事后的校正。

       我给大家讲一个阿凡提的小故事。
8 j/ `& g% w' k# h" t* u       有一天阿凡提让仆人下山去打水，他告诉他的仆人说：你一定不能把我的水洒了，一定不能把我的桶砸了。如果你把水洒了、把桶砸了，那我会扇你耳光的。他说完这句话之后，啪啪打了他仆人两个耳光。他的朋友在旁边觉得很奇怪，问阿凡提：为什么现在就打他耳光？阿凡提说：如果他把水洒了，把桶砸了，我再打他耳光不就是没有用了吗？！
       这个故事告诉我们：监控的目的是为了不让不希望发生的事情发生，也就是说我们要控制未来，而不是事后的校正。这实际上是监控的本质。
       再举一个现实中的小例子。
       一个企业家跟一个合作伙伴一起做了一个很好的商业计划书，做出来了之后，他的伙伴把整个计划书拿走自己去做了。花了几百万，最后替他人作嫁衣裳！他问我该怎么去对付他不守信用的对手？实际上，我们事后想去改变这件事情是很困难的，但是如果他在开始事先跟他的合作伙伴有一个很好的协议，那么这件事情可能就根本不会发生。
) y4 W; ~( a) O% Z! q1 S       管理者做好控制要走一个闭环，要完成六个步骤：第一步确定控制的范围；第二步确定要控制的关键元素是什么；第三步确定控制的标准；第四步搜集数据和信息；第五步要衡量效果，到底我们的标准是达到了没有；第六步是做修正。
       在这个周而复始的过程中，重点范围是成本的控制、业务流程的控制和风险的控制。
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( z+ U7 \  ^  h: R       没有信任，所有改善企业文化或提高积极性的努力都会白费，甚至会产生负作用。下属会认为管理者的措施是不真诚的，是玩弄权术。
       信任的成本最低。所以在选人时道德底线重要。有能力，但不能信任的人，带来的管理成本非常高。

26监控不是信任（无电子版）
27控制6个关键数据（无电子版）

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