【已解决，见第7楼】制造型企业应该给工人做岗位说明书吗

瘾吃货

        如题，我所在的单位是制造型企业，大概有100人，工人都是计件的，公司的人力板块一片空白（真正的空白），我负责重新建立完整的人力体系，岗位说明书完成了（指办公室人员等不是计件工资的人员），遇到一个比较头疼的问题，我需要给计件工人做岗位说明书吗？
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最佳解决办法见第7楼！
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威哥1号

个人感觉需要的，相同的操作岗位做一份岗位说明书就好了
其实工人更需要的是一份标准作业流程书（SOP）

瘾吃货

威哥1号 发表于 2011-10-5 14:34
3 G7 k4 u4 |+ `( k- @3 s8 p, s个人感觉需要的，相同的操作岗位做一份岗位说明书就好了
其实工人更需要的是一份标准作业流程书（SOP） ...

* B( L: \5 _. G5 {& |威哥V5，国庆回我帖子，标准作业流程书是有的，岗位说明书我是想拿来做岗位评估的时候用，对于工人来说是不是不太用得到？还有绩效貌似也是不太用得到，因为都是计件了，这样不就浪费人力物力了

markkk2010

个人觉得很有必要制定，但是由于工种的原因，未必都准确的界定，这样一来你就将他们所有的任务都列举出来成册，然后公布。
. K+ l& ]( c- ^' t制度的完善要尽早，下一批人进来的时候就能更大范围的开始遵守了！

瘾吃货

markkk2010 发表于 2011-10-5 15:35
个人觉得很有必要制定，但是由于工种的原因，未必都准确的界定，这样一来你就将他们所有的任务都列举出来成 ...

觉得评估的时候需要加入这些工人职位来评估吗？

瘾吃货

评估的作用是给薪酬提供参考标准啊，那么工人都是计件的，就不需要再评估之后制定基本工资了吧，

那么岗位说明书又是给评估提供参考，所以我得出结论是不用做了吧

小妮子--Grace

1、关于岗位说明书
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& {4 g/ H$ v% n) y  |  [是什么？

  X( i- S7 F$ C/ E% N# \7 H+ _岗位说明书是工作分析的最终结果，又称为职务说明书或岗位说明书，是通过工作分析过程，用规范的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定。

4 K- M: T: a: M! I5 K+ B包含哪些内容？
/ y3 F) Q3 P1 [1 ~7 `9 x9 \1.岗位基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。

' ]  b5 M8 Z+ J% P' B2.岗位分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。

3.岗位工作概述：简要说明岗位工作的内容，并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限；执行的依据等。
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4.岗位工作责任：包括直接责任与领导责任，要逐项列出任职者工作职责。
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5.岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。

　岗位说明书是指对对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。它是根据岗位分析的各种调查资料，加以整理、分析、判定所得出的结论，编写成的一种文件，是岗位工作分析的结果。此外，有必要注重的是，岗位工作说明书的内容，可依据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。
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通常存在的认识误区？
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误区1,岗位说明书只是为岗位评估服务的.

　　岗位说明书是岗位评估的重要根据,但它同时为其他的 HR 管理做铺垫,实际上企业招聘(如在人才网看到的企业招聘岗位信息),晋升(岗位的要求及上岗的标准),培训(岗位的技能针对岗位员工是否欠缺——等等各个环节都建立在完整的岗位信息基础之上.

5 Y( [) B$ x3 k$ L% \9 V) Z4 Q误区 2,岗位说明书描述的是"现在做的",不是"应该做的".

3 u9 o" p& p' f, ~! X　　在编制说明书的时候,HR 人员或岗位编写者往往参照自己或岗位人员目前做的工作进行编写, 很容易犯下编写"现在做的", 而不是"应该做的". 岗位说明书的编写往往要"对事不对人".

误区 3,岗位说明书的描述应以"优秀员工的岗位工作职责与工作任务"为基准.
      在企业里, 有优秀/合格/不合格的员工. 岗位说明书不能以"优秀员工的岗位工作职责与工作任务"为基准,应力求客观,在确保上岗资格都能胜任的情况下,进行岗位分析. 有个典型的例子, 某公司发现某一个部门经理 A 升迁了以后, 其部门经理的职位始终招聘不到合适的人选, 虽然后来有招聘一个部门经理 B, 但后来 B 主动提出调离岗位, 说压力太大. 有人说 B 领导素质不能胜任; 又有人说 B 领导管理水平太差; 又有人说 B 领导沟通水平欠缺, 其实最根本的原因是当时 A 升迁后, 有参与部门经理的岗位说明书的描述, 由于个人能力完全胜任本岗位,因此 A 在描述其岗位时,由于 A 的工作经历过生产管理,经营管理,内控管理等方面的培训或历练, 岗位标准按照最优的标准进行编写, 导致岗位说明书的上岗资格要求过高.在这家公司里,实际上都没有人能生产管理,经营管理,内控管理等方面都得到培训,因此岗位标准成了空中楼阁,大部分人都无法胜任.

误区 4,有了岗位说明书,就能按照岗位要求顺利工作了.
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# p; I( r3 ?0 C* }1 X; l5 f　　岗位说明书只是提供了员工的一个工作范围或工作任务, 对于一些规范的企业来说, 有了岗位说明书并不能保证新接手的员工顺利工作.岗位说明书中的很多职责,工作任务,只是一个笼统的说法,它只告诉了我们一个 W(WHAT,做什么),至于具体怎么操作(HOW),什么时候做(WHEN),在哪里做(WHERE),谁做(WHO),并没有通过岗位说明书进行明确.因此, 作为员工,要履行岗位说明书的职责,首先要了解该岗位在企业中的地位,其次了解岗位的管理制度,岗位在企业中的流程节点,以及本岗位的作业指导书.最后,要认真履行这些制度,流程,规范,作业指导书,并在实际工作中,不断完善.

误区 5,岗位说明书的编写应该由上一级主管填写.

2 N& e% u' G8 f. U! U% r　　在一个公司为建立岗位分析及评估系统而收集岗位信息时, 一般都是从员工那里获取最原始资料,之后由上一级主管审核.在这样的过程中,上下级之间可以检讨是否在岗位职责方面有任何误解,主管对员工的要求是否得到员工清晰的领会. 同时这样的作法也避免了有很多下属的主管花费太多时间来填写描述书. 在岗位管理体系建立起来之后, 修正描述书或撰写新岗位的描述书的工作通常由上一级主管及人力资源部共同负责.

2、关于岗位价值评估
   
是什么？
* c$ Z8 b0 E  x# ?# a: s     岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
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意义是什么？
1.确定岗位之间的相对价值。
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　　在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个财务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。

' ]7 U3 Y& L) s0 w1 q* l- f/ E2.岗位价值评估建立了员工的晋升通道。
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7 L; i0 p( ^/ F0 r1 Q) y) c　　岗位评价使企业评价与各类工作岗位相适应，根据企业内岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的层次发展。
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1 c9 S6 x# _) b4 P- l/ G3.岗位价值评估的实行有助于改善企业的劳资关系。
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　　岗位评价可以提供一种通用技术语言和程序，可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对评价的看法趋于一致和满意。它撇开确定相对薪酬等级的不可量化性因素，有利于消除薪酬结构方面的不公正因素，同时也利于建立起一种易于理解和接受的薪酬结构。

( [% }2 F1 V& R! y/ I7 Q- |怎么做？
: c2 C" V1 o6 s4 M5 ^      岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各个岗位完成岗位职责且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
: ~& l( v" Q0 S. f' n" F. u
; q3 K8 w$ j% m/ T7 X1 u) F　　简单介绍在应用要素评价法进行岗位价值评估的整个操作过程。

　　1.绘制公司岗位结构图，即根据公司的组织结构和发展目标确定岗位设置，清晰描述各个岗位之间的相互关系。

　　2.进行岗位分析，编写岗位说明书。在进行岗位调查的时候，采用问卷法、面谈法和观察法相结合的方式。在获得有关岗位工作的完整信息并加之以整理分析之后，编写岗位说明书。
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　　3.成立岗位评估小组。评估小组的成员包括外部专家、公司高层管理人员、人力资源部经理、公司其他中层管理人员、被评估岗位的岗位代表等。

3 @5 C' j9 S( e+ F. O- ~$ S. s　　4.选择标准岗位。对岗位进行分类，并从不同的职系、不同的层次中选择一定数量的、具有代表性的岗位作为标准岗位。

　　5.制定岗位评价指标体系。在岗位分类基础上，为各个职系选择岗位评价指标，对各个指标进行明确定义，并赋予其相应的权重，然后为各个指标分级，为每个指标的每一个等级/层级分配分数。
, \% }, |  n6 l( l7 {" M　　6.对标准岗位进行评价打分。根据岗位评价指标体系中的每一个指标的定义和评分标准，由岗位评价小组的成员各自独立地为标准岗位进行打分。
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+ o; G7 H6 T$ c　　7.评价得分汇总处理。将各评定人员对标准岗位的打分结果汇总并平均之后，即可得到每个标准岗位的最后得分。对这些最终得分进行高低排序，并按照一定的等级划分标准，如处于100-300分的为第一等，第一等中处于100-150的为第一级，可以得出各个标准岗位在企业职系中的位置和应得分数。
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6 o$ B7 u$ e4 w2 ]4 N　　8.其他非标准岗位的评价。将其他非标准岗位与标准岗位对比，确定其在岗位价值序列中的位置和应得分数。
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　　9.反馈调整。将岗位评分及等级划分结果反馈给员工，对于存在明显偏差或者不合理之处的岗位，提交岗位评价小组讨论，并重新进行打分，给予适当的调整，最终确定企业完整的岗位价值序列。

　　确定好这些岗位价值序列后再根据公司战略薪酬的具体方针，从整体出发制定合理的与岗位价值序列对应的岗位薪酬值。最终确定薪酬体系中的岗位薪酬即通俗上说的岗位工资。
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- _  l5 d1 |) j岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用？     
      1.建立完善的岗位评价机制将对实施和实现企业预定目标起到有效的控制作用。
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　　2.在岗位职责明确、等级分明的基础上，企业实行竞聘上岗、逐级末位淘汰与逐级晋升制度，能有效实现岗位评价对岗位上员工的激励作用。
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　　3.在企业员工行为方面能够起到对员工的“无声胜有声”的导向作用。
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3、回顾话题
9 v8 E- H) v3 h; ?9 n! m" @“ 遇到一个比较头疼的问题，我需要给计件工人做岗位说明书吗” ？现在你还在纠结这个问题么？

stephenzhou

学习了。

uninsong

学习了，谢谢7楼分享

hr-tayyi