案例讨论精华连载

lizhijian0408

2011年10月7日讨论主题：有一家工厂，厂长上任宣布一项规定，l个月迟到3次以上者，扣掉奖金。但是1个月后，全厂大部分工人均超过这个指标，要惩罚就要罚大多数人，这正犯了“法不责众”之大忌。     但这位厂长想出一个好办法，他把所有领班找来，对他们说：由于这个月他们管理不严，所以迟到现象仍很严重，所以扣掉所有领班的奖金。厂长告诉他们，他们可以如法炮 制。于是领班们再扣掉工人们的奖金，并对他们说：由于你们自律不严，以至自己被扣奖金。于是他们急了，互相警告谁再迟到，就不客气了。于是下个月，全厂的迟到风气立刻被止住了，纲纪肃然。  请问：请分析厂长前后不同措施为什么会产生不同的效果？你从厂长前后不同的措施和效果中有何启示？针对案例现象，你有更好的应对方法吗？（答题时间：下午1点—5点，欢迎大家踊跃参与作答！）
群友1：
一、首先这位厂长成功绕开 “法不责众”的陷阱, 逐级分散风险；特别在是日常工作中，迟到的人中很可能有人有正当理由。如果不分青红皂白, 将他们全部处罚一通。不留余地, 那么有正当理由者, 必然觉得冤枉要申辩。他一申辩, 其他人也会纷纷申辩, 结果不但达不到目的, 还把大多数人得罪了。 二、这位厂长通过这样的处罚，基本上可以说是我们经常所说的连带处罚，按照我们正常人的思维，当由于自己的过错从而导致我们的上司或是朋友受到牵连，那么这个时候，是否受罚已经不重要啦，最多的可能是自责及尽快改正，所以，这位厂长正是通过我们正常人的这种思维，分散了被处罚人对处罚的主意力。既没有得罪大多数人, 同时又打痛了他们的脸, 叫他们有口难辩。 三、从案例来看，这位厂长的做法看似高明，但是也有他的弊端：以强制的方法虽然杜绝了迟到现象的发生，但是他好象并不知道员工为什么迟到，迟到的根本原因在那里？是否就象他所说的由于各领班管理不严及员工自律不严呢？所以，我个人认为，找到问题的根本，才是解决这个问题的最好方法，一个企业，如果到了以罚款来达到所期望的效果，这也可以说明企业管理还是有问题的，记得上次胡群询对与员工违规的处理方法，我个人认为倒是一个很不错的方式！ 回答完毕
群友2：
一：为什么会产生不同的效果 前方案：因为现在的大部分企业内部纪律不严、员工的自律素质都不会很高，再加上一贯的作风，要想一次切断现所存在的问题，只凭一项书面规定很难达到要求的 后方案：所谓律人先律已，要想纠正下属的坏习惯，必须以身作则，并赋予连带责任，而员工感觉到真的与自己的经济利益挂钩会很积极和重视的，这就是激励机制与惩罚机制的效果 二：从厂长前后不同的措施和效果中有何启示 从前后措施中体会到，在一家企业要制定一项新的规定并使其能够严格执行，不是靠宣布一项规定就能完全杜绝的，员工的自制律是要靠有力的监督与有力的宣导来完成的 三：针对案例现象，我的应对方法是 1、 制定规定时会增加一条连带责任制，如果哪个班的迟到人数与次数最多，相应的领班也要扣掉奖金，这样领班会在很积极的想尽各种办法来要求员工自律 2、 在规定实施的过程当中，会派保安或者行政人事人员在打卡机旁边，监督打卡和迟到人员，若发现迟到就宣导规定并调查原因，并针对其原因进行教导分析，这样员工会感觉到公司对此项规定的重视程度与管理的人性化，从而也会积极配合的                                           以上是我个人的见解，回答完毕

群友3：
这种连带处罚的方式是能起到很好的效果，我们现在看到的是一个积极方面的效果。可是如果是负面的，那么就会引发车间管理人员的左右为难。因为我公司以前也出现过这样的情况，一个员工失误，我们边带管理人员一起处罚，本意是希望能够引起员工的反思，没曾想到，他居然会发展到更加的无所谓，甚至于到到管理人员的威信。让我们和车间管理都处于一个进退两难的境地。所以这也是值得我们深思的问题。个人浅见，见笑！！！

群友4：
1 如果厂长全部一起处罚,那就是眉毛胡子一把抓了,解决问题就会适得其反,所有的员工都会闹情绪,会产生抵触,矛盾也有可能激化;现在通过领班,再到员工,层层分解,对问题的处理也有所缓和,也起到了相应的效果. 2 启示:解决问题要抓住重点.特别是处理员工问题的时候不能只处罚员工,也要追究相关领导的责任,让他们去解决问题. 3 我的应对方法:分析员工迟到的原因,然后再采取相应的措施;也可以将迟到人员的姓名放在公司门口,让大家一起来监督,这样迟到的人会觉得不好意思,自然会不按时上班了.  回答完毕

群友5：
这种情况我们公司目前也在整治中，违纪打卡现象很严重，突击检查了一次，结果发现上至部门理，下至一般员工，出现很多问题，如上面所述，一起处罚会引起众怒，而公司也有连带责任规定，但是，各相关负责人对此好像已经没感觉了，反证是罚款嘛，罚了就行了，所以这次我们没有采用上述厂长的连带责任处罚，而是把部门经理级人员进行单独谈话，其余的全部统计公布，本次只作通报批评处罚，下次一律按制度执行，一个星期下来，违纪现象几乎杜绝，有异常情况，会主动到行政人力资源部说明，但此方法只能用一次，不能长期使用。回答完毕，请各位指导！

群友6：
1、无规矩不成方圆、无制度无法约其身，企业经营顺利做到长治久安，必然制度先行；制度出台前提是制止或者预防谋种事情的发生而设定！因此从案例来看，厂长存在很大失误；原因如下： A：制订制度前未进行充分调查（为何迟到、迟到人群、资历、远近等等）  B：制度是对谁实施的必须向其说明，即该制度出台后应先进行宣传和教育培训，然后试运行，然后正式实施！（法律还有试行期呢，何况企业制度） C：制度并非厂长一人说的算，我觉得大点的公司有工会或者员工代表，制度实施前应和员工代表或工会做充分说明，而这在案例中均没有看到！ 2、厂长做法个人认为并不高明，只是运用了转移焦点的方法而已，同时存在很大风险；试想如果各领班均不服从，岂不是又有个“法不责众”，又能耐那些领班如何？ 俗话说“正人先正已”做为厂长在出台该制度同时，应身先试卒，例如每天早上上班前厂长就站在厂门口，看看有哪些员工迟到，将迟到的员工进行约谈，了解其迟到原因；是加班太晚太累、家里发生状况需照顾、住址较远交通不便等，汇总后提供帮助解决员工存在的客观问题，然后才去执行效果会更好！（这些收集工作可交人事或行政办理） 一般公司都有明确的岗位责任制，考核、评比等，员工出勤还有全勤奖金等均可以结合实际联系起来，制度不是单一的，而是紧密联系的；如果一家公司出现一个问题就制作一个制度，一个流程，一个文件等等，久而久之，必然给公司管理造成大的隐患，例如想相互矛盾等。 备注：依本厂为例，员工8：00上班，我要求所有管理人员7：30到厂，一则巡查产线安排，二则检讨昨日和安排今日工作；当然每月每人另加200元奖金！迟到一次扣20元，目前效果还行！
群友7：
不同效果的分析：前案例就像霸王条款一样，没有民主性，脱离了群众基础。任何制度必须由管理人员、员工代表参加讨论在、并签字确认，增加宣传力度。后案例体现的制度节节环扣，而不是你一个管全部，制度的责任制度。这样班组长都会以身作则，严格要求自己和自己的下属，关系自己的切身利益等等，他们的积极性就会提高。这就是管理学的连带枝节管理。形成了蝴蝶效应。针对以上，我的意见是必须做好监督宣传作用，进行岗前企业文化教育，让新进的员工就意识到企业的管制制度，班主长做到督导作用，而管理制度的执行必须要民主化，让员工感到制度管理的人性化，公司进行前期一个星期的试验，并对出现迟到的进行宣导教育，查明原因，进行培训教育。

群友8：
这个厂长的后面的做法绕开了“法不责众’的陷阱，逐级分散风险。 还是就是公司的制度也不是很完善 例如一个员工在一个月的前面几天就已迟到3次，那么在以后他就会想 反正我已迟到3次 干脆继续迟到下去吧
所以我觉得 我们可以规定如果一个人如果前面虽然已经迟到3次了 但是如果在接下来的时间内 表现良好 任然可以拿回奖金的一部分  我想每个员工都会保持良好的习惯  罚不如奖

群友9：
个人认为： 一、新官上任三把火。每上任新的管理干部无论大小或多或少都会有新的规定或是新的制度出台（无论公司有没有同样的规定）这是普遍现象。在没有实际了解公司具体情况、没有任何调查、没有部门参与商讨、员工代表参与商讨等就直接出台规定执行不太妥当。大部分员工工人都超标绝非偶然，冰冻三尺也非一日之寒。“上梁不正下梁歪”“只许州官放火不许百姓点灯”的现象比比皆是。一个现象的出现要从根本上去寻找原因，然后制订相应的措施。 二、厂长想出的好办法杜绝了迟到的现象。不代表全部。罚款不是根本的解决之道。就目前现实存在的情况来看，部分人是无所谓的态度，罚就罚了。对于领导被罚款，看笑话的员工多了，巴不得领导被罚，心存愧疚的不是没有，个人认为较少。 分析： 厂长用了不同的处事方法必然有了不同的结果。受到启示：1、工作中我们应该灵活运用工作方法。2、出现问题不要一味的只想着处罚。3、要根据实际情况出台规定、制度，且要试用行。因为很多问题只有在试行过程中才能体现，规定是否合理、完善。要适时的调整内容。4、明确责任制。管理干部要起带头作用。等等。 员工需要在平常工作中去引导，从意识上去影响。对于违反制度的员工依据情节严重程度采取教育，通报批评、处罚，事不过三。奖励措施也是必须的，对于表现好的就要给予奖励、表扬。计时员工也可直接与绩效挂勾。计件员工采取适当的奖惩办法。 平常企业文化的宣传是相当重要的。 个人浅见。回答完毕。

群友10：
其实第一种方案也没有错，只是在执行时没有进行有效的跟踪。如果每天都有人在监督执行的，发现有迟到现象就及时的进行教育，相信就不会出现大部分工人都超过指标的。在制定制度时，所有的出发点都是有它的好处的，但是要把各方面因素都考虑进去。可以把工人的奖金项设立一个考勤等级指标，做到有奖有罚，这样员工就会容易配合的。

群友11：
一是怎样在罚了人之后又使别人不完全丧失希望和失去信心，惩罚目的不是为了过去，而是为了将来，所以人们惩前奖后。 二是怎样把惩罚和奖励结合起来，达到一箭双雕的目的，积极推行以奖为主、以罚为辅的管理理念。三是，怎样绕开“法不责众’的陷阱，逐级分散风险，以达到处罚的最终目的。
群友12：
个人建议：新上任的领导一来就如此大刀破斧的干事情，在方式方法上还欠妥当，虽然后面有了一些补救措施，目的已经达到。但我认为还有一些比较好方法：可以通过民主讨论，企业文化的宣导，自己以身作则，每一级做好监督检查，责任到人。这样效果会好一点。从管理的角度来看：上级领导要做到“上行下效”，用个人的魅力去影响身边的人。个人浅见，回答完毕。

群友13：
处罚的目的是惩前毖后、警示他人，特别要注意的是及时的处理和三公原则（公平、公开、公正）否则就会失去处罚的目的，长久下去员工会反弹，企业会没有执行力和凝聚力；作为公司的高层领导要以身作则，带头执行公司的每一项规定，自己违反了要敢于处罚自

群友14：
答：1、没有做事前走访存在问题的根本所在     2、没有做相应的培训教育         3、没有做到过程监控，而是等秋后算帐     4、一杆子插到底，越级开展工作     5、没有激励措施，可以对做得比较好的，天天来得最早的几位给予奖励     6、如果员工在接受公司文化及福利待遇徘徊的时候，很有可能全部走光光，他这样做员工可能全部都是看在工资高的份上。        具体该怎么做，把我提到的负面问题纠正后就可以了。

群友15：
虽然厂长最终摆平了这件事，看似问题得到了解决，但最终他要反思的是为什么会出现这么大面积的员工违反的情况，通过处罚来树立威信并不是目的，最重要的是有适当的方法来做到预防类似问题的发生，救火的是高手，但防患于未然的更是高手。很多人都知道“大家一般做的事是上级要检查的事，而不是要求的事”，我认为作为一个新上任的厂长，做了一项规定后就要在平时及时做好监督检查的工作，并进行及时的公布考核结果，这样就避免了大部分人都通不过的尴尬问题，同时做这项规定但大部分人没通过说明公司由来已久的风气，既然向以前很强大的习惯势力开刀的话，就需要很大的决心和跟进动作，厂长看到了问题，也对问题采取了措施，但跟进不够，为加强这个动作，其平时作为厂长，要以身作则，也要在厂门口站岗，持续监督几天，后续由企管部经理继续跟着，坚持一半个月或一个月，等员工养成了好习惯，相信这个问题就会少发生了。个人拙见，回答完毕。  
群友16：
这位厂长刚上任，就颁布新规定，并且是针对全厂员工，但是刚上任厂长的影响力（其威信力）并没有在底下工人心中树立起来，所以工人们敢抵触新任厂长的规定；第二：厂长对领班一类的管理层有制约能力，处罚领班，是有效果的！领班是工人的直接管理员，由领班制约或者处罚工人！刚上任厂长逐级制约下属，这样更能起到更好的效果！以后慢慢的自己的威信，在工人面前逐渐树立起来，就不必采用这种方法了！这只是过渡阶段！小弟不成熟的见解，让大家见笑了！

群友17：
从本次讨论的主题我们可以从两个方面来研讨：一是，工厂制度的建立决策层占据的重要地位；二是，制度的执行力。首先，厂长在制定工厂制度时，没有审时度势，随意性很大，没有对现状作充分地考究，很容易陷于尴尬境地；同时，厂长制定的制度是允许员工犯错误，这本身就是个伪命题，既然允许员工迟到不超过3次，大部分人都迟到也成为必然，既然允许迟到，我想没有哪位员工太刻意记住自己迟到的次数。所以制度的建设不要太随意，必须要深思熟虑，可执行性强，决不要存在制度执行漏洞。至于执行力问题，虽然厂长耍个小聪明，看似把罚款执行下去了，保住了厂长的威严，我想作为员工也不会心服口服。一个制度的推行，必须做好宣导，让每个员工都要领悟工厂推行此项制度的目的是什么，对公司有何利弊，让员工发自内心地去遵守，并不是一味地喊喊口号，也不要一味地看着员工犯错也不指出，任其发展。说到这，就要提到监督跟踪，就是我们在宣导后，就要制定行动计划，由各级部门主管层层落实、执行和监督，发现问题及时纠正。不要发现他们都在违规，也不警示，也不指正，造成大部分员工都在迟到，这个结果本没有达到厂长的初衷，可悲的是，到现在厂长还没有领悟到自己的错误，为了自己的面子和尊严，来处罚自己的员工，作为厂长并没有查找原因，也没有找出改善措施。这位不服众的厂长，这位让员工犯错误的厂长，最终的结果就是下课！！所以，对于这种个案，在我们现有企业中，特别正处于起步发展阶段的企业中，真的是司空见惯，这对我们一些管理层是一个很好的借鉴！本人拙见，请予指正！


我不懂大企业怎么发展，也不懂国家该怎样长治久安，但是就我个人目前发展的情况来看，以前我是想把企业做大，可是随着扩大以后我发现其实自身内部还存在很多的问题，比方说管理的问题，服务的问题，产品的问题，我们常说没有消费者，可消费者来的找我们的时候我们自身的却不完美，于是会让人失望，会令客源流失，所以我把精力放在了做强上，让自己真正对的起所有信赖我们的消费者，效果果然比做大好很多，因为这种人性化的经营，取得越来越多消费者的信赖，她们愿意把自己身边的亲人朋友介绍过来，我想我们这种小企业的成长就是要这样静得下心，沉得住气，一步一个脚印的走下去，才能在众多的竞争者中脱颖而出，并且长久地屹立于不败之地
很好经验 大家可以分享和共勉

lizhijian0408

2011年10月8日讨论主题：B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
思考题：
1、李老板在授权上的主要障碍是什么？
2、这种障碍产生的原因可能是什么？
3、你有什么好的建议？（答题时间：下午1点—5点，请大家积极参与!）

群友1：
1、授权的主要障碍，我觉得主要在资金链上面2、原因，其一，担心功高盖主，其二，面对目前不错的状况，担心变革反而弄巧成拙 3、如果想真的进行变更，自然需要把具体的方案列出来，主要是资金方面的分配和回报，

群友2：
一、李老板在授权上的主要障碍是：
1、授权没有进行细化和明确，如果授权没有事前进行明确和细化，最后就导致凡事都要发生和遇到后再去进行请示和确定，导致刘总经理实际无权可用，无法发挥个人的主管能动性。
2、李老板在聘用刘总经理的时候，就应该把圈圈画好，在什么范围内可以享有哪些权力。
二、障碍产生的原因可能有：
1、由于是第一次聘请职业经理人，李老板在授权和放权这一块还缺少实际经验，缺少正确处理所有权与经营权的把控。
2、可能在于李老板对与新聘请的李总经理还处于磨合阶段，还没有完全信任。
3、李老板在经营企业方面的理论和实践还缺少，缺少把企业长期规划，对未来企业发展没有正确认识。‘
4、刘总经理与李老板的沟通也存在问题，作为一个职业经理人，必须善于与老板沟通，也就是所谓的向上管理能力，作为职业经理人，权力的夺取很大程度取决于与老板的沟通，自己可以制订一套权责方案，与老板沟通后进行确定。
三、建议：
1、完善公司各部门、各岗位的权责，可以建立公司内部授权机制，把每个岗位的授权进行细化规定。
2、完善公司的制度建设和流程建设，通过制度和流程来明确相关部门、人员在组织中的权责，使公司从人治走向法治。
3、完善公司决策层的沟通机制，确保高层沟通有效、快捷。
4、理顺公司内部治理结构，做到层级分明，责权利清晰、明确。
由于时间和能力关系，个人意见发表完毕，请群内大虾拍砖指正！

群友3：
一主要障碍是:1是家族企业内部意见分歧大,不放心把一些核心的权交给刘先生.2资金方面3有不信任的成份在4没有书面的授权及运作方案.5民营企业老板没有从真正意义上去放权,导致职业经理人在实际操作中束头束尾,放不开手脚.二原因是:1导致刘总失去变革的锐气和激情.2老板与职业经理人产生隔核,工作没效率.三:1老板要真正放权给刘总2老板要明确刘总的工作职责和范围及相应的权限.3可以约定期限来改变公司的现状及刘总的报酬4刘总要根据企业现状作一分详细的整改方案提供给老板讨论定下后老板签字实施.5针对方案作好工作流程及相对应的制度配套实施。回答完毕  


群友4：
个人见解：职业经理人在刚进入一个公司的时候面临着同一个问题：难落地、难融入。而老板在请职业经理人进公司时最初的态度都是希望在短期内建效益。而经理人也希望自己再短期内制造业绩来增加自己在BOSS心中的信任度。在这里，李老板刚开始是信任刘先生的但是在他开始进行一列的变革时，李老板深感意外，觉得他的思路与自己的不一样了，所以才导致后面的推动变慢，当然中间也存在企业的一些老顽固的阻碍。这时，刘先生应该与老板及时的沟通，在意识上要与老板达成一致。2.权利是一把双刃剑，使不好，会伤自己，作为领导或者老板更应该发挥柔性领导力，影响他们，运用关心、沟通的软技能，来达成理解和认同，这样才能和谐的推动工作的开展。3.要与公司的各部门人员搞好滚系，尤其是元老级的，或许他们的能力不如新来的经理人，但对于老板来说他们是最忠诚的，所以对元老级更应该抱着尊重和感谢的心，让他们慢慢的去体会和了解你所带来的新的变革，与他们达成一致帮助你，我想这样的工作会推动的更快。4.我不觉得刚进入公司就一定要大刀破斧的去开展各项工作，而是让我们的心态归零，低调的融入这个大家庭，先从小事做起，让大家认同我们。等过几个月后全部情况熟悉了，我们针对问题，针对自己的职责，找老板沟通。每确定一件事情时就应该与老板在自己的权利、责任上达成一致。.....以上是我个人的见解，其内容也是我们之前也空降了一名职业经理人，后果也是这样的。  

群友5：
1、 李老板在授权上的主要障碍是A、信任问题、资金链上的问题；B、授权的内容不够详细没有权责分明
2、 这种障碍产生的原因为A、李老板对刘先生有防备之心，不足以使李老板对其绝对的信任；B、刘先生的想法没有与李老板的想法没有真正达到一致性，刘先生的改革也许并不是李老板真正想要的结果
3、 我个人好的建议为：A、融入公司的文化并了解李老板内心深处真正的期望，将李老板的期望结合公司的特点和实际情况制定详细计划并将效益明确化，让李老板看到对企业的发展与帮助，得到李老板真正的认可；
B、 要发放授权书且授权书的内容要详细并权责分明
以上是我个人见解，回答完毕！


群友6：
1、主要障碍是：没有从心里完全信任刘经理，没有真正意义上的授权。普遍现象老板的“你看着办”，那就得仔细的揣摩这个看着办是怎么个办法。
2、产生的原因可能是：1、李老板管理水平有限，无法真正理解和明白此次变革会给公司带来怎样的好处，能改善公司不好的现状。2、家庭企业里“开国元老”“皇亲国戚”养尊处优，混时度日的人多了。这些人一般在公司变革或推新上持反对意见的多。老板一般都会顾及这些人。从心底想变革推新，又怕变革推新会起到反效果。
建议：1、融入环境。2、变革推新方案征求各部门意见，让各部门充分认识和了解此次变革的意义和能给我们自己带来怎样的好处。个人在这次变革中是怎样的角色，承担怎样的责任，能获得什么。3、老板要充分信任，充分授权。
个人浅见~回答完毕。


群友7：
1，站在做管理的角度上，还没有完全征服老板，等于现在还是老板文化，虽然自己有想法，但还是被别人驾驭，得不到老板的支持，想做成功那是假的，会被否认掉，所以，要致富，先修路，要先把忐忑的路修平，再开轿车。。。
2.自身的修炼还不够成熟，能力有了，但方法上还欠火候，对老板必须要有多种方式，必须要让老板认为缺你是一种损失，那你才会成功，要不然，有2个人一个小报告，你就前功尽弃

群友8：
以上这个情况，我以前还真的亲身经历过，只是那个经理人是我以前的上司，所以很能理解。
其实说得简单一点，就是一个信任感的问题和发展战略的问题。
第一：李老板在权利上不愿意下放，其实就是一个信任感的问题。一般在这种情况下，起先都是因为公司运营出现危机了，然后请职业经理人过来。在起初李老板是肯定放手的，可是过了危机以后，他的想法和思维就会发生改变，因为他的企业在变，他的思想也就在变化，但不一定是与职业经理同步的，所以他们就出现上述的情况出现。
第二：这种障碍出现有可能是他们的沟通不够，必竟企业家与职业经理的身份还是有很大区别，他们都是为了企业好，但是考虑问题的角度和发展战略不同。所以最后在两重顾虑下，李老板才出现这样的现象。也是可以理解的。
第三：建议把改革的步伐放慢一些，让李老板有更多的思考时间。花更多的时间来巩固和完美公司的内部管理。让老板真正的信任和放权。
个人浅见，各位见笑 考核群：

群友9：
我个人认为1.李老板在授权上的主要障碍是没有给刘先生放手工作的态度和权力，或者是没有让刘先生感到李老板对他的信任。
2.产生的主要原因是李老板的心胸不够宽阔，在性格素质和社交素质上有待于进一步提高。

群友10：
领导支持。作为职业经理人，一定不要忘记“密切联系领导”的道理，尤其对于广大中层干部。你的创意，你的计划，你的方案，要想得到顺利推行，首先一定要取得领导的支持。坚信：世上只有领导好，有领导支持的干部像块宝。  
2.群众信任。一个干部要想成功，除了领导的支持，还要取得同事的信任。因此，平时要时刻注意跟同事们打成一片，在一些无原则的小事上，要替他们争取利益，取得他们的信任，这样你就离成功不远了。  
3.请示汇报。永远不要相信公司里会有真正的授权。那些埋头做事不看路，不请示少汇报的人，永远无法得到老板的信任和赏识。老板花了钱雇你们，其实他心里是很恐慌的，生怕你们拿了钱不干活，怕你超出他的范围。所以你要天天跟老板主动汇报你的工作，让他了解他没有白花钱雇你。

群友11：
授权障碍：授权范围，内容，目标不明确
2.原因：老板缺乏授权经验，经理人缺乏沟通经验
2.建议：
（1）经理人加强与老板沟通，明确工作内容、目标，例如是调整管理体系还是追求短期效益；
（2）授权是动态的、层级推进的过程。经理人将总目标分解，分段推进工作。用各个阶段的成绩，来落实被授予的权力，以及沟通获得新的权力。

群友12：
李老板在授权上的主要障碍：对刘经理授权不明确（表现在：大小事务均交刘经理全权处理）。
2、产生障碍的主要原因：（1）、对刘经理缺乏信任，授权需要信任，缺乏信任，授权必然失败（2）、李老板和刘经理之间缺少沟通。
3、建议：根据公司情况重新梳理组织架构，明确各岗位工作职责，给刘经理下发书面授权书，明确其工作职责及授权范围。刘经理应增强与李老板之间的沟通，明确李老板的想法，刘经理才能有的放矢。这样按照老板的想法做出改革，显出成效了，才能让老板信任。
个人拙见，回答完毕。


群友13：
思考题：
1、李老板在授权上的主要障碍是什么？
A：老板原因：做为老板不可能完全授权、初期不可能完全相信，做为职业经理人刘先生必须清楚！
B：刘先生自身原因：刘先生变革动作过大，从品牌经验到代工厂即从OBM转变成OEM，从发展的角度来分析是企业的倒退，名企发展常规模式OEM—ODM—OBM；召集刘先生变革为OBM—OEM，可见做为老板或者股东均会持质疑态度；技术向加工的转变历程更应慎重考虑！
2、这种障碍产生的原因可能是什么？
A：上层原因：做为老板不可能更不会不重视企业的命运，绝不允许任何人拿自己的企业做赌注！
B：内部原因：任何变革都可能会影响个人利益，大家知道历史上“商鞅变法”、“戊戌变法”等均以失败而告终，其原因是他影响了贵族的利益！虽然他们得到了皇帝的支持！同理，在企业中职业经理人仅仅获得老板支持是没用的，必然获得公司元老和骨干的支持！
C：刘先生此次变革将公司的品牌给丢了，大家知道做品牌谈何容易，此点必须招致反对，品牌就是利润、就是金钱！这肯定是个败笔！
3、你有什么好的建议？
A：变革需要天时、地理、人利三者缺一不可，刘先生得到了天时即老板支持、拥有了地理即客户的认可，但没有得到最重要的人和，信任是需要时间的！
B：建议刘先生先了解公司现状、发展的困境、解决公司急需解决之问题，排除公司内部需有排除的矛盾，从点滴做起！
C：每天改进1%，100天就是增长100%，万丈高楼平地起，其支点在地基！
D：优秀的职业经理人是每天在进步，还是在玩火即搞惊涛骇浪般的变革！
回答完毕！


群友14：
1、企业是老板的，变革企业之前先要变革老板，显示的情况就是没有几个老板真的敢把自己幸苦大半辈子打拼出来的企业撒手交给职业经理人，想让企业按照自己的方法改革，首先要让老板认同自己的思想。
2、如果产能跟的上的话，完全可以先引入OEM，而不急着把原先的模式全部抛弃，比较之后选择。
3、放弃了自己的品牌战略的过程中肯定会让原先的一部分找不到自己的位置，使得他们觉得恐慌，如何安抚这些人，给他们新的定位，让他们重新找到自我价值。


群友15：
个人观点：所谓授权，就是将用钱、用人、做事、协调及决策权转移给部属处理，从案例来看，李老板所说的大小事务均交由刘先生全权处理应该指的就是这些，但是从目前的很多企业来看，李老板所想的授权可能只限于做事及协调，因为如果要做到全部授权是需要对对方方的绝对信任，但是刘总刚到公司不久，我想李老板也不可能这么放心的把公司的全部资源全权教给刘总处理，这也就可以理解为刘总为什么总是会觉得他实际的权力非常有限的原因。
根据上述分析，一个企业在确定要聘用职业经理人之前，老板首先需对自己本人及公司进行评诂，是否已达到聘用职业经理人的相关条件，一但公司的条件不成熟及老板本人的目标不明确，那么再好的职业经理人进入该公司后，最后的结果也只是炮灰！
（今天特忙，只能先写到这里啦，有事要处理，重要的是参与一下，大家继续）
1.        

群友16：
1、精明强干的刘先生存在着定位问题，他没理解什么是职业化；
2、精明强干的刘先生没把握空降兵的管理艺术；
3、精明强干的刘先生没有真正的体会战略的精髓，没做到战略必需的应变和长远；
4、没想到长远战略中，他拟做什么，他需要做那些工作，能给老板保证什么，应和老板沟通什么；
5、他的改革是没有完整的计划和目标的，只是走到那做到那，并没有得到老板的认可，就是他障碍产生的主要原因；
6、他应该做的是现在开始做好他的战略目标、改革方案、应急预案、职责权限，给老板签字确认，然后再来开展战略计划；


群友17：
这个案例是典型的“空降兵阵亡案例”，先分析李老板为什么招募刘先生过来，原因多半是公司运作中遇到瓶颈，一时解决不了，为了尽快扭转局面，因此从大公司招募刘先生过来并对其寄予过高期望。前期和中期阶段李老板会对刘先生充分信任和授权，工作开展会相对顺利。随着改革的深入刘先生难免会触及一些人的利益，触及利益的人会在老板面前说一些抱怨的话，这个时候“智子疑邻”这个典故发生作用，难免会对刘先生的变革产生怀疑进而形成阻力。
授权障碍和主要原因是刘先生将原品牌经营模式转变为OEM服务模式，李老板会担心已有品牌丢失，自己的权利和资产受到威胁。
造成这种局面因素是多方面的，我认为跟企业文化关联最大，每个企业有各自的特点，刘先生原单位文化氛围不一定适合现在企业的模式，企业文化是长期养成的，不是轻易就能改变的，如果刘先生急于求成，改变固有文化氛围，受伤害的往往是他自己。
另一个问题是李老板和刘先生沟通有问题。
我的建议:刘先生改革之前要把自己的管理观念，规划、方向、方法与老板详细沟通，统一思想，达成一致后再实施。实施前要加大宣传，让大家了解改革目的和初衷，争取大多数人支持。
再有就是所做的一切要公开透明并在各项制度的监督下进行（财务监督尤其重要），权利不要过于集中在自己手中，建立各负责人之间相互监督的机制，免得个人权利过大让老板担心。



群友18：
李老板在授权上的主要障碍：授权过于简单，授权的同时应该确定目标。
原因可能有几个方面：一是授权不清晰，含糊或者比较随意；二是公司内部出现阻力，导致权力受到牵制，无法施展；三是李老板可能暗中留一手，或者有所预防，感觉不信任。
建议：作为职业经理人留先生应该重新给自己一个定位。如何开展企业变革，应该有个总体计划，分部实施，而不是走着瞧。同时作为老板也应该与刘先生再次进行沟通，采取事业留人的方式进行激励，用实际行动来证明充分的放权，而不是简单的鼓励。


群友19：
一、李老板在授权予刘先生时，应出个公司正式的文件形式告知全体公司员工。明确授权范围，到什么程度的时候应该由李老板自己亲自出面。
二、当公司的新政策也得到客户的认可时，刘先生并未考虑到李老板的感受，这时李老板已经觉得公司的客户已经开始偏向刘先生那边了，没有安全感，并开始慢慢的收回政权。李老板也没有信任刘先生，就怕哪天公司可以离开自己之后也能正常运行，像永康这边的很多老板都是这样的情况，说放权却并没有真正的放开权，总觉得职业经理人是跟自己抢肉吃的。
三、建议刘先生在最初与李老板交涉时就该拟好合同，当企业到达一定的程度的时候应该如何分配自己在企业所应得的，而并不是侵虐老板的安全感；要让老板觉得他自己才是公司的主心骨。李老板在决定聘用职业经理人之前，也应该做好详细的规划，既然请人管理了就应该想到之后可能会发生的事情，不能因为自己失了部分安全感而开始有意无意的收权，这样会谋杀职工的积极性的，几次这样之后员工就会对改革失去信心，以后如果想改革会很难得到员工的支持，次数多了员工会抱着看好戏的心态来配合改革的。反正改来改去最终还是大老板说的算，不如也陪着演戏好了，这样的想法就会出来的。
回答完毕，鄙人愚见。


群友20：
1：李老板对于从大企业挖过来的人员，初期双方可能是出于蜜月期，在这种情况下，双方可能对对方都了解的不是很清楚，对于授权更多的因为是刘先生的光环。当刘先生的光环和蜜月期慢慢暗淡褪去的时候，企业发现自己的期望与现实有相当的落差，变革中难免会损害一部份人的利益，当企业本身的利益受到外来的压力之后，企业主更多的是选择保全企业。
2：刘先生进入企业大胆的进行改革深入的时候，突然发现自己的权利十分有限，更多的是因为双方对于改革的目的、目标、成果在变革初期和过程中没有很到位的沟通，没有明确目标。
3：对于空降兵而言，人员进入企业的初期一定要去企业负责人和核心员工做好深入的沟通，双方有一个全面的了解，同意思路，共同前进。并且在实施过程中，双方应该多进行有效的沟通，协调和合作，共同完成。
回答完毕 个人观点

lizhijian0408

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lizhijian0408

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