如斯情况，如何是好？

fldr

作为HR：肯定其能力，帮忙分析其现状，总结其缺点或指出短板，想法助其融入团队，尊重沟通、放下顾虑发挥所长。毕竟C是个高端技术人才~领导要信任与充分授权，团队成员要互相欣赏与鼓励，没什么比真诚的赞美更能拉近人们之间的距离~~

qq0681

1.C应该主动融入公司环境，如若不能融入环境，再考虑离开；
2.该公司的HR，应该和C深入沟通，了解其想法，然后和公司高层沟通，看看公司引入C，有没有为C准备发挥其能力的环境和氛围。有继续合作的可能，合作，没有继续合作的可能，劝退C，好聚好散！

鲁东东

1、假如我是c，奉行低调原则，几十万年薪拿着，首先要和同事们搞好关系。沟通就是开会，协调就是喝醉。c和技术科的领导应该通过上述方式把工作和友谊一起搞上去。
2、假如我是hr，适当的给c压一压担子，啃啃硬骨头，加强技术攻关。一方面体现c的自身价值，另一方面让大家看看c还是有能力有技术的。

怒吼反抗

如果我是C，到这一步我就走了，说实话我很能体会C的心情，我也有过这样的一段时光，所不同的是，我运气好，突然某一天就开窍了，开始放下了自己的高姿态。
企业不是不需要C这样的人，但是C做工作入手的方式不对，首先，要摸准在你最擅长的领域公司最欠缺的是什么，你把这个做好，让你的部门和你的老板觉得你可用，你才能站住脚；其次，做个你自己的规划，然后慢慢的，潜移默化的改变你的公司，甚至你老板的思维，这都是可能的，千万不能着急，改变不是一天两天，也不是一年两年。
以上都不是重点，重点来了：千万要放下你的高姿态，不要觉得企业这也不行那也不好，在这类企业，没有人会赏识你以前多牛逼，他们只会从你目前的窘迫中寻找快乐，因此，沉住气，先做个普通人，看看情况，喝喝酒吃吃饭，让他们觉得你和他们一样，让他们敢于去熟悉你，进而再去发现你和他们不一样的地方。另外不要依赖你老板对你的信任，老板的信任就是一坨狗屎，没有利用价值。等大家一团和气的时候，你的机会就来了，你就可以慢慢的实现你的想法了，只要你有真本领不怕别人会排斥你的改革创新，那你就干吧，但是不能贪多求快，一定要小火慢煮。
但是此C君已经到了这个程度，难度比较大，换个地方也不失为一种方法，总结总结重新开始也好。
如果我是HR，我一定一定会留住这个人，我会告诉他一些很实际的东西，我会说服他从最小的改变做起，让他明白能力不只包括技术，还包括交流，工作不只是工作本身那么简单，还有协作，功劳不只是自己的功劳那么简单，还有部门甚至领导的功劳，我会尽量帮他调和他部门内的关系，会想办法让他说出自己的工作想法和计划，然后与老总沟通，给他一些权力和鼓励，最起码，应该让他知道自己不是孤独的。我要做的真的很多呀，因为这样的人降临一个小企业，那真是上天给的运气。

okornot

如果我是C，假如觉得纯粹是看在薪水方面，那么我忍，试着和大家沟通交流。
假如是看在未来职业发展规划方面，那么我会选择离开，因为很明显我与这里的一切是格格不入的。

如果我是HR的话，我会找C谈话，了解他内心的看法到底是怎么样的，我还会找公司领导沟通看看他们对C在公司的表现到底是怎么看法的？
当然和谐社会，为了增进彼此的了解，我会组织些文娱活动让大家参加，让公司和C都认识到自己不为人知好的一面。

白头熊

如果我是C我会适当的对自己的行为有一个反省，桀骜不驯的人只能会在某一个方面有好的成就，这种成就可能只是暂时的，一个人的力量肯定不及一个团队的力量，我会收敛一些我的性格，寻找能够合作的伙伴，把自己的思维转化为一个团队思维，发挥团队的效用，减轻别人对我的看法和压力，扭转偏见，记住我说的是团队思维，在这个团队里，作为C要有绝对的掌控，对于项目要考虑项目的实施可行性，一个人不可能完成一个项目，归根揭底还是要发挥团队的作用，这样会对领导、员工、同事都有一个好的交代。
作为人力资源部：
避免“招来女婿、气走儿子”，一方面要让C发挥作用，达到自我实现的目标，另一方面要在员工中解释招C能够给企业带来什么，能够为研发人员带来什么（当然这个前提是C的作用充分得到认可和发挥），能够为团队带来什么。
对C我们可以采取两种措施，简单的讲就是“抑其短，扬起长”
对于C的性格至少得让他知道“天外有天，人外有人”，一个人张扬一点尤其是技术人员没有错，但是要有度，不能无边际的张扬，告诉他最终的结果只能带来“卸磨杀驴”的结果，对他自己没有什么好处的。
同时，在不减他的工资前提下，适当提升工资水平，但需要转换工资支付方式，把工资由单一的激励转化为三块：基本工资+项目研发工资+带队伍工资（三块的比重可以调整的）开始时适当加大带团队的工资比重，通过工资牵引改变和约束他的工作习惯，牵引其自我行为，为培养一个团队努力，减轻对C的过度依赖。并且加以对C的项目（如果具备上马条件）组织上马，但是上马的前提还是要带一支队伍出来，要不然C就如同“自废武功”，搁置几年他的技术也就变得没有太大的意义了，这一点C应该是清楚的。
也需要消除旁人对C引进的误解和看法，这需要人力资源部和直线经理好好做工作了，也需要对研发人员工资进行一个必要的调整。
个人愚见，不妥之处，请指正

tigerben

1、如果我是C，问题立马解决，真遗憾我事实上不是。
2、C的个性和性格都是明摆着的，奢望他有所改变，他就不是C了。所以这是用人造成的，管理问题。你既然想引进优良品种那就塑造好让他成长的环境，他活下来才能结果，给你想要的。所以，在那拔掉几根杂草，扔到种子那作肥，然后告诉旁边的草，我们要关注它的成长，你们已经是一个团队了，团队出问题，谁也脱不离干系。再说，既然是重金请来的，完全可以形成一个以他为中心的项目小组，同时配一个德高望重的或由领导兼做组长。有了领导的强力支持和制度规范，结果定然不同。