这样的情况如何进行薪资谈判?

思考人

某公司前期聘用了一名员工A,由于该公司正处于初期的运做阶段,公司内部管理相应不是十分到位,在日常工作中就出现了员工不是很满意的现象,之后A员工离职了,过了两个月,公司内部相应较前期好转多了,公司打算再拓展新业务,需要招聘相应的人员,筹备新的业务,但市场上又比较缺乏相关专业的人才,应聘的候选人都不是十分合适,就有人推荐了A某,但A某一口咬定没有5000元不干,结合该公司目前的情况考虑到内部权衡的因素和现行的薪资标准给这样的待遇是有困难的,针对此事,请大家来谈谈该公司如何处理才最好。

BYH

1、“你所说的公司内部管理相应不是十分到位”，具体到什么程度？是直接导致A员工离职的原因吗？2、A员工原来的能力如何？离开的这两个月情况怎么样？3、贵司现在情况较前期好转多了，是什么什么原因？是内部的管理机制健全了还是产品有了销路，相对转移了人们的视线呢?您是这个公司的人事管理者吗？期待与您更多的交流！

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以下的几点疑问，楼主是否可以展开来讲讲呢？

金默

我理解这里的根本问题是要解决对A员工工资标准。那么，可以从一这个简单的定律来切入思考，就是投入与产出定律。贵公司应该从公司价值链构成上分析一下，看这样的岗位结合这样的员工到底能为贵公司带来多少产出。然后再来确定A员工的薪资。当然，贵公司的衡量A员工职位贡献的时候，一定不要静态地思考，要结合贵公司的未来发展。有一种情况，就是A职位在短期没有5000元每月的贡献，但会在未来的一段时间内给贵公司带来超值回报，那也是可以考虑的。还有一点想跟您交流一下，就是贵公司的聘用这名员工的同时，要准备好A职位员工的替补计划。

gmsj

还有公司管理,人员招聘,员工替补规划等方面的问题. 如果单从薪资方面来看,A某应该是有一定的能力与业绩的,只是不清楚贵公司人员招聘的岗位是什么?衡量的标准有哪些?招聘人才不是最优秀的就最好,而是最适合的才是最好的!如果贵公司只是考虑薪资方面完全可以参加金兄的建议再结合公司的实际情况操作了. 另外,如果其人真能创造出超过其待遇的利益,公司为了发展也可以考虑制定相应的用人政策与管理措施,但建议在开展工作的同时要注意培训新人!做好替补人员规划. 你还可以建议公司扩大招聘范围,相信会有更多的优秀者!

虫子大哥

对于公司的发展来看，如果现在有了很好规划发展，肯定也有了公司内部的薪资体系，从一个内部均衡的来看，要是我肯定不会用一个“但A某一口咬定没有5000元不干”的人，如GMSJ说的，我们可以扩大招聘范围和招聘途径，适合企业的人才一定是能招的到的。

spring1166

招聘的最佳原则是合适的人放到合适的位置，即Right people Right Position!他工作可能是符合的，但薪资方面不能满足，这样也很难达成协议，还有，用人要考虑用工成本，从其离职原因来看，这个吃回头草的马不好用。现在人才招聘渠道有的是，何必为一个人难为成这样啊。 工作有两方面因素，一是工作能力，二是工作态度，A有能力但态度明显不行，他不是最佳人选。走出去看看，可能比A强的人多的是呢。

BYH

这里渐渐有了一些评论，不知思考人会员作何感想？你手头的难题解决了吗？

秋枫一叶

1、很多公司都会面临走掉的人再回来的问题，我的基本看法是与其他招聘的人一视同仁，既不是特别的鼓励也不要故意歧视！这体现了一个企业的文化和胸怀！我们企业有好几个这样又被聘回的员工，但条件是：回收当初支付给员工的离司补偿，同时支付离司时收取的培训补偿金！ 2、如何在空降兵和内部老员工之间找到一个平衡点是现代企业面临的又一个难题！如果不采取特别待遇很难高薪聘专才，而如果聘请内部员工又会感到极度的不公平称之为“外来的和尚会念经”，过多不行，没有也不行，差异太大也不行！我们的做法是在保持基本薪酬框架内适度提高其外聘人才待遇，但针对其工作采取绩效管理给予更多机会和更大额度的目标激励使其总收入水平提高！ 3、就上述案例而言，我很奇怪，二个月的时间，公司就有了质的变化？员工A就有了质的提升？前者说明公司没有战略规划，后者说明要么是公司早期未能识才要么就是员工A持才自傲!,在我们公司，估计不会出现这样的事情，即便有也不会再次考虑！ 4、就谈判技巧而言，要客观说明公司目前的薪酬制度框架以及维护这个基本平衡的必要性，另外重要的是要向其展现公司的远景和未来，尤其是学习和成长的空间！ 这可以采取一些别的激励措施

碧潭

被楼下的几位分析的是很透彻了，都不知道再增加什么了，好建议