一只瘦狗拯救一个企业

德隆

市场竞争如此激烈，以至T企业在情急之下用瘦狗产品来力挽狂澜，并且取得了成功，但我们怎么理解这种成功？相信您有自己的看法。 0 e/ q. ~, j1 {" { 2 {, Q) }& A$ ~! p: v9 l" ~# i2 E/ R　　瘦狗产品如同鸡肋，弃之可惜，食之无味，往往令众多厂家感到犹豫不决，而T企业居然用一支瘦狗产品，将对手的金牛产品打趴在地，一支瘦狗产品拯救了一个企业。 7 e4 {6 D6 d# w8 z g 　　不堪打压，市场告急 　　T企业与K公司同是享有盛名的食品制造商，所不同的是，T企业占据了中档产品市场，而K公司垄断了高端市场，低端市场两者平分秋色。 　　为了争夺市场，双方剑拔弩张，紧盯着对方的强势市场，极力扩展产品线。T企业向上延伸，由于它的中档产品有很高的知名度，致使消费者对该品牌市场定位有了深刻的认识，无法借助品牌传承优势向上延伸，因为一个品牌难以涵盖两个不同层面的概念，而且难以改变消费者对原有品牌的认同，只能另立“巧味”（化名）品牌，在1998年借天时、地利等有利条件，市场一下打开，还火了一把，但随后与竞争对手周旋了几年，最后终不及对手，沦为“瘦狗”，其地位岌岌可危。 　　而此时，K公司趁巧味无力进攻之机，打着原品牌开发中档产品，并集中资源，高举高打，决定与T企业决一雌雄。 / S; A: @' s* m　　高价并不代表高利，但低价往往意味着低利。对T企业而言，在市场销量相同的情况下，利润状况已是稍逊一筹，而此时K公司打着价格战的大旗，借助母品牌的传承优势，在中档产品市场的通路促销做到100送5，而T公司无奈跟进100送4，倾尽了老本，感到压力沉重，而且T企业一线营销人员不堪忍受对手的盛气凌人，在公司叫苦不迭，指责公司过于低调，以至军心动摇。 $ N# M) m, c- Z 　　如何力挽狂澜？T企业将注意力集中在“巧味”这支瘦狗产品上。 $ {7 j6 E; R& ?! J" N 7 q9 @2 [ X' {　　围魏救赵，高端出击 　　在T企业，巧味的销量占公司整体销量的4%左右，而K公司的高端产品K品牌占其销量的70%以上，占利润来源的90%。只要将其销量拉下一个百分点，由于杠杆效应，其利润减少往往不止一个百分点。只要K公司的利润减少，自然难以维持当前的价格战，T企业在中档产品市场的压力就会减轻。 ; ~3 @5 O3 G2 G l5 _* [9 o　　T企业决定”四两拨千斤”，用巧味这支”瘦狗”来大做文章。T企业将巧味产品口味进行了调整，使其更加接近竞品的口味，然后换上新包装，并加量20%，以产品创新为契机，重振通路信心。 　　强档推进，以牙还牙 6 `# m( n2 \6 }6 e$ F1 s 　　T企业高喊“加量不加价”口号，大张旗鼓地开经销商订货会，并且以买10件送1件的激励手段鼓动经销商订货，虽然产品在渠道和市场中接受度远不及竞争品牌，但是促销力度远高于对手的100送3，让经销商难以抗拒诱惑，个个跃跃欲试，积极性很高。 ; \$ w9 f6 m# T　　为了确保产品能以最快的速度、尽可能多地挤占通路，T企业要求经销商执行15送1的二批和分销商促销政策，为了防止经销商贪图小利将公司方案束之高阁，T企业在包装箱上印刷了二批促销方案。逐利的经销商虽有怨言，但觉得有较大利润空间，加上二批的积极拉动，通路回转见效快，经销商倒也满心欢喜。 9 ]+ N: W p* k6 q0 w 5 `/ g9 B' I8 e2 g' J　　对K公司来说，一向低调的T企业的方案无疑是一“怪招”,K公司也预料到T企业是想捆绑在一起“跳水”，正面迎战无疑正好中招，只能想办法避开正面冲突。就采取涨价策略，力争与“巧味”在价格上拉大差距，利用价差降低两支产品在顾客心中的关联性与替代性；借机来提高其高端产品形象，让顾客感觉好的就是好，不好的才降价。同时，提前放出要涨价的风声,利用经销商的涨价预期，促其大量囤货，以抵制巧味的通路挤占。聪明的经销商认定一场价格战在所难免，持观望态度，将信将疑地进了一批货，但远少于K公司所预料的。 ( B7 S) ~, c+ \9 O$ s* V, \9 {( k : @( T5 k; Q/ T/ G8 `# U8 O　　K公司的反应正是T企业所意料的，因为在渠道中，两个厂家知名度相当，它们的产品被认定是同一档次，虽然调价，但难以在短期内改变中间商对品牌的认知，经销商看哪个促销力度大，就进哪个，他们自然就将注意力转移到巧味身上来了。 + p3 y+ K. s( O2 y 　　贴身陈列，决胜终端 　　K公司通路失利，要集中资源加强终端拉动，加快通路回转，而与此同时，T企业也集中所有资源，集中人力、物力在所有大卖场和零售店执行贴身陈列计划，想方设法将巧味陈列在K品牌的旁边，并大量运用POP宣传“加量不加价”的卖点，刺激消费者冲动性购买。贴身陈列可以借光强势品牌，因为强势品牌光顾的消费者比较多，人气较旺。加上70%以上的消费者属于冲动性购买，很容易转向性价比更高的产品。此时巧味就是凑K品牌的人气，顾客慕K品牌名气而来，却买了量大价低的巧味回去，这大幅提升了巧味的销量。 , Y+ M: b y" ^　　抱团跳水，曙光初现 　　T企业活动维持了两个月，K品牌在渠道中的囤货基本卖完了，在渠道中的销量下降的趋势已初现端倪，而T企业穷追猛打，一刻也不放松。T企业的员工也尝到了甜头，平日里受够K公司的“盛气凌人”，现在能出口恶气了，士气空前高涨，尽善尽美地执行好每个动作，让对手更是雪上加霜。 8 _) d9 M( ~3 K# u# X0 k　　K公司见势不妙，唯恐丢掉市场份额，不得已开始加大渠道促销力度，但是作为K公司主打品牌和主要利润来源，不可能大手笔、大动作搞促销，结果渠道客户感觉不痛不痒，认定还会加大力度，便继续观望而不进货。 5 m, K5 V2 \/ X* L( z8 [ 　　围师遗阙，穷寇勿迫 　　T企业又坚持了两个月，效果更加明显，市场受挫让K公司阵脚大乱，无心也无力恋战中档产品市场，极力想反击高端。还手等于中计，而观望无异于等死，K公司终于按捺不住，在小区域上加推渠道政策，试图挽回败局，而T企业“一不做，二不休”，在相同区域将对经销商的促销政策提升到8送1，并要求经销商执行12送1的二批促销。这对K品牌的打击是不言而喻的，无奈之际，K公司只好主动求和。 　　此时T企业也独自窃喜，毕竟过度促销等于猝死，巧味品牌也显示出了强弩之末的势头。此时如果“得了便宜不卖乖”，对手将全面反扑，最终不论谁赢谁输，定是两败俱伤。 9 T1 b6 B) Y8 { B . v) @9 g) {8 @/ X　　两厂家最终以“价格同盟”协议结局，皆大欢喜。虽然T企业加速了巧味的消亡，但是如果不牺牲巧味，意味着自己的优势市场将受到巨大威胁，这也是两害相权取其轻的选择，让公司顺利渡过难关。 . I1 b0 c. |' n+ q) K/ j

德隆

2 C! Q1 E ? K- a- I8 W J : a- E. v" @1 P　　拯救，还是伤害？ 5 U1 E1 X' ~1 H' `3 H 　　归纳一下，案例中的K和T两个企业应该是所在行业的两面旗帜：一个代表“城市市场”（尽管也有农村产品），一个代表“农村市场”（尽管也有中高档产品）。两个颇具代表性的企业分别觊觎对方市场是必然的，这个案例描述的就是双方相互过招的过程。 ! E. T/ C3 |' i% n$ e! A" w 　　笔者认为与其说案例中的操作方法“经典”，不如说这个案例描述的现象更为“经典”。在这个从表面上看似乎成功的案例背后，有值得进一步思考的东西。 % x" |' A9 W6 B) i! }' T　　质　疑 4 X; l, l K3 Q0 e$ H- P- a8 m& Z0 s l2 o # W; h* c; _# g　　尽管存在种种疑问，但这肯定是一个现实案例，正因为如此，它才更值得探讨。 5 `2 V( e2 {% J 　　1.尽管“巧味”产品是只“瘦狗”，但却不忘记它拥有“名贵”的血统——它是高档产品。Ｔ企业又是提升口味，又是加量，而目的仅仅是与Ｋ企业品牌延伸的中档产品一决高低。我们有理由怀疑：用它“围魏救赵，高端出击”的结果是什么呢？这项竞争措施让自己“占据着中档市场”的中档主导产品如何生存？ - |: Z3 K( N5 K. }$ J * J1 M# V9 y. S　　如果不出意外，在解决Ｋ企业中档产品的威胁之前，首先出问题的应该是Ｔ企业的中档产品。即使不是这样，也会埋下严重隐患。 8 S" M9 M, ~1 |- ^1 f　　2.“巧味”作为“瘦狗”，企业收益肯定已经很差。在成本增加（调整口味、加量）之后，再用那么大的促销力度，T企业如何承受？ 　　如果不做深入思考，仅从案例给出的情境看，似乎有这样做的必要，但如果综合考虑T企业的市场地位，似乎还应该有其他选择。 * n, x8 r& [3 J$ Z! N$ T0 I8 m 　　3.结果真的能够皆大欢喜吗？“巧味”肯定会成为彻头彻尾的“瘦狗”产品，并且会因“显示出了强弩之末的势头”而最终退出市场。而Ｋ企业的中档产品因为品牌优势，会取得稳定的市场地位，而且在取消促销后，会拥有良好的经济效益。 3 ?/ h# t0 m9 Q* h' a& e* X6 I　　就是说：T企业进军高档市场的努力失败了，仍然维持原有“地盘”；K企业进军中档市场的努力成功了，市场结构得到进一步完善。 2 N6 R o: ?* {5 A; P- |# ]" k　　这样一来，结果是：T企业的生存环境相对恶化。 　　启　示 2 ~% l& _6 Y1 I5 b/ V( e $ b* r$ q2 G& a' s6 t$ S　　不管Ｋ企业是外资企业还是本土企业，Ｔ企业更像是典型的本土企业，说这个案例反映的现象比较典型正是基于这一点。 8 |$ v* u* d1 E4 H8 r" ] 　　在现实中，许多本土企业产品升级的努力、结果与T企业基本上是大同小异。 2 k5 z$ w: I. h* O9 S　　从这个案例中，我们至少可以得到如下启示： / ]9 h! B, I' N, A% R! m) H0 w 　　1.产品升级必须把握时机，并做持续的努力。从巧味刚上市“火”了一把的事实，可以看出T企业存在产品升级的机会。巧味与竞争对手“周旋了几年”后沦为“瘦狗”的事实则说明，T企业在“巧味”产品系列化上努力不够，作为不大。许多企业产品升级的问题往往出在产品单一上：打市场是它，抵御竞争也是它，上量还是它，折腾几年时间怎能不沦为“瘦狗”呢？ ! \" W# @' i+ ?: m- ]% a1 T 　　2.产品升级必须循序渐进。你是选择直接为另一个消费群体提供新的服务，还是满足自己原有消费群体的更高需求呢？我认为后者更为现实，也更为必要。Ｔ企业们正确的做法应该是先通过提升产品品质，逐步提升品牌形象，然后再推出更高档次的产品。在策略上则是依据稳固的中档市场基础，稳步向高档市场渗透。对于这种“水滴石穿”式的渗透策略，Ｋ企业们会防不胜防。企业的发展过程是一个渐进的过程，阶段性的强势操作往往是过犹不及，适得其反。 0 k) d3 [7 J4 L( Y9 t: V/ ?1 L2 S　　3.必须正确引导业务人员的情绪和行为。从案例中可以明显感觉到T企业业务人员的情绪化。受到打击和市场低迷时，怨声载道，士气低落，人心涣散；公司不惜血本促销时，则喜气洋洋，大打出手，其表现有违“养兵千日，用兵一时”之道。产品升级是企业取得进步的必由之路，是必须打的硬仗。企业想打这个硬仗必须拥有能够敢打敢拼的业务队伍。产品升级肯定离不开促销，而对促销依赖过重的业务队伍是胜任不了升级重任的——过多、多长、过滥的促销，会最终葬送企业产品升级的努力。

天舒

看这个情景不禁想起刚刚结束的亚洲杯，韩国对对伊朗队的四分之一赛，当时两个队拼命进攻，互相攻击对方的痛处，却不去护住自己的短处，象解说员说的：两个硬汉互相对射子弹，你一枪我一枪，看谁先倒下，最终虽然伊朗4：3干掉了韩国，但是双方都成了强弩之末，没有走得更远，说明这种形式确实很消耗内力的。 T企业去招惹对方，侵蚀对方的高端市场，遭遇报复也是情理之中的，关键当初在设计“巧味”这个高端产品的时候，并没有考虑更多，以至于不能一击而中，树立起稳定的市场占有来，等对方反击的时候才想起进攻是最好的防守，亡羊补牢。 ( g% h( G+ N# s! M( e; F不过我觉得利用“巧味”借力打力“的策略还是相当高明的，至少是一个良好的补救措施，也是T企业唯一的选择。

天舒

对于K公司来说，他们是否考虑过渗透低端市场对自己高端产品的掣肘以及对品牌的消极影响呢？我觉得至少他们在进攻的时候是比较盲目的，一个是通路策略执行不力，还有就是经销商的各项准备工作都没有很好地落实，致使给了T喘息之机，要知道对敌人的片刻纵容就是对自己致命的伤害，看得出来K企业介入中档产品的决策是打打看，不好就退的策略，这样优柔寡断势必造成决策上的失误，因此根源上不在于T企业做的好，而在于K企业做得不好。

天舒

其实我还有一点感慨，既然用”巧味“能撼动K，那么说明”巧味“就不是瘦狗，而是问题型，需要T好好地研究，因为做低端不能总做低端，所以在文章后判断|“巧味”被牺牲掉了，我想至少说明T没有一个长远的打算，在今后的营销中，估计T还是会沦为K的附属。

singing

天舒老师的分析真是精辟!

荧火虫儿

味道有点像打解放战争时共产党与国民党的决策方针。不过最终谁胜出还要进一步考究。

BYH

细分市场，然后认真执行自己的吸引顾客策略，产品的市场定位是打开销路的基础。

handyjiabaobao

销售型企业在竞争中普遍都经历了价格战，结果表面一派风光的赢家实际上是打掉牙往肚子里咽，实际上是两败俱伤！！！公平竞争，以产品合理的市场竞争价格、质量实力和品牌优势取胜于市场！