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小议公司制度建设

高虎

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电梯直达

楼主

发表于 2004-7-22 14:14:00 |只看该作者 |倒序浏览

小议制度建设文/高虎职业经理人为企业所做的任何事情，不应是花拳绣腿，更不是哗众取宠，搏“噱头”，它必须满足两个基本原则：一是促进或间接促进企业利益最大化；二是促进或间接促进企业战略目标的实现。作为企业管理的基础工作之一，制度建设工作也应如此。提到制度建设，多数人会将目光转向企业战略研究和机制建设的高度，而不屑于一些从事务角度出发的，基于经验的想法。其实，所谓“白猫黑猫，捉到老鼠就是好猫”，经验的东西在当今企管案例中毕竟占有重要的位置，在专注于战略和机制的同时，也不妨拿出依靠经验积累下来的耐性来研究一下制度设计和建设的捷径。一、制度是什么？不想为制度而作制度，先要弄清制度究竟是什么。其实，制度在企业的存在无非起着规范、约束行为，促进组织协调一致达成目标的作用，从这个意义上讲，制度首先是“标准”，她给组织的每一成员规定了在企业生存的行为准则和工作途径，“标准”的尺度能准确衡量你在企业里面该做什么，不该做什么；什么是对的，什么是错的。所有这些问题，翻翻制度，都应该能够找到答案，并且一目了然。有一个小故事，说前苏联对我国制裁时，要求偿还物资，鸡蛋的大小必须达到一定规格才算数，俄国佬做了个类似漏斗的工具，合适的就会卡住，小点的就掉下不算数，就这样，他们选到了100%的合格品，招儿损了点，但简单有效，作制度的不妨借鉴一下。制度一旦作得繁文缛节、拖泥带水，让人无所适从，便失去了标准的意义。其次，制度还应该是“指引”，她可以准确地向员工展示怎样完成工作，提供最优化和最科学的方法。员工为企业做事情，就好象把东西从A地送到B地，你要为他规定一条正确的道路，并限定他不要乱走。道路要正确，要不然走弯路、效率低；要给他限制，不然他走走歇歇，采两朵野花什么的，也不行。要想让任何层次的员工都能理解，除了简洁、清晰、准确，还有个换位思考的问题，作制度的人不从执行制度的角度考虑，不熟悉制度限定的业务板块，那是闭门造车、纸上谈兵，写出来的东西一定没法执行，对企业管理起不到一点作用。二、制度易简！ “大道至简”。用简洁、清晰的思想造就出来的制度，会使人觉得虽然深刻、大气却容易理解和把握。好的制度没有一句赘言，字字千金。一盆枝繁叶貌的盆景看不出枝杆，只有修去多余的树叶和杂枝，才能看到它究竟是挺拔还是歪斜。废话连篇的制度使人感觉轻重不分。事无巨细，全部罗列出来，什么都想做，结果是什么都做不好。简洁是一种心态，一种主次分明、详略得当的态度与责任，没有这种心态的人不能作制度。三、制度建设必须有侧重点！一些人认为制度建设是“百年大计”，很想考虑周全，全面分析，一次搞掂。与其说这是一种不切实际的“懒人”思想，倒不如说是一种缺乏企业管理经验的幼稚病。企业战略是变化的，企业发展是变化的，业务、流程和文化随时间推移和战略的转变多少都会发生变化。“成功的艺术，在于在进步中保持变化，在变化中保持进步”，制度建设也是如此，不能奢求一劳永逸。不同时期的制度建设必须有不同侧重的方面，面面俱到，什么也做不到。从经验上看，企业发展初期，制度的约束性显得重要一些；成熟期，制度中反应出来的激励性和文化性应强烈和鲜明一些，而对制度建设的水平要求也会高一些。

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高虎

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沙发

发表于 2004-7-22 14:18:00 |只看该作者 |楼主

接上

四、制定制度的一般程序企业运营，不过是一群人做一件事情。既然是做事情，就要讲究方法，就要有个先后次序，一般把这个叫做流程。一个流程或多个流程的运转其实就是企业运营的表现形式。制度建设应该围绕着企业流程的运转来设计与进行。市场上热销的一些所谓的企业管理制度汇总书籍，意图把制度建设搞成一个“放之四海皆准”的“真理”，其想法幼稚可笑，若有人奉若神明，则必然累己害人。制定制度，首先要分析流程。流程好比是一条鱼骨的主干，长度多少、形状如何、控制点在哪等，都要摸清吃透；然后进行纵向分类，即按事务先后次序进行的分类，确定相关的作业性质和对完成这类作业所需要的资源情况；接着再作横向分类，即责任分工，又叫职能体系的分类；这样横切竖切，并非为了割裂彼此的关联和维系，而是为制定制度体系划好经纬。对流程的横向和纵向分割，使每一个“块”为体系分类文件的形成提供了可能，同时，对体系之间的横向联系和对流程之间的纵向联系，也将对形成的制度文件提出了彼此关联的要求，在以各职能体系构建管理文件的同时，仍关注流程的连续性要求，使企业流程与制度体系重叠在一起，重叠的程度越高，则制度体系发挥的有效性就越高。作文件的人不仅应是流程分析的高手，同时也应是对企业总流程运作时各职能体系运做方式非常了解的专家，注重纵横的区别与联系，方能写出好的制度。五、制度体系文件的一般层次 1.手册这是个老生常谈的东西，相信每个企业里都有。但是，这里对“手册”的理解，应该是一个搭建文件体系的“框架”，和“储物箱”，还是那种分类清楚，随手可取的“储物箱”。任何体系文件，只要与受控对象范围有关的，都可以加入手册，统一管理。这样，“手册”就好象一本工具书，纵然不是万能，也能达到“语录”的效果。 2.流程与程序大流程里有小流程，说明流程的文件就是“程序”。“程序”规定一件事情应该通过什么样的途径和方法去完成，但也仅此而已，其余的内容则记入其他的文件。一般程序后面都附有流程图，让阅读文件的人比较直观和准确地了解文件的内容。程序简单、流程更简单，一切罗罗嗦嗦的解释都可能多余。 3.规定 “规定”是制度体系比较核心的部分，规定为一些特定的事情限定范围和制订标准，他不象程序和流程，只是告诉员工这件事情应该这样做，而是告诉在某个环境下，你能做什么，不能做什么，做了不能做的会有什么后果等等。流程和程序可以按着ABCD的先后次序描述，但规定似乎不太好拟定格式和先后次序，其实，规定应该同样写的有层次感，让人有一目了然的感觉，规定内容的分类可以“先原则、后具体”，要紧的是所有纳入规定的文字应尽量少地体现说明的意图，规定的“标准”特性应相当浓郁。 4.规范 “规范”是员工在处于某种工作状态时所必须遵守的行为准则和标准。与人相关的设备、设施、仪表、器械等，形成的管理文件都是规范，因为这些东西无一不是由人所操作和掌控的。规范文件中，“应”或“不”的文字出现频率出现将非常高，规范要求员工屏弃一切主观想法，100%依据规范要求去操作机器或完成工作。 5.指南 “指南”作为上述文件的补充文件，专门给文件受控对象范围内的员工提供指引和使其加深对文件的理解，以便更好地执行文件要求。一些程序的要求是从制定者的角度出发制定而成，“指南”则要从接受者和服从者的角度进行诠释。六、文件的一般层次程序和规定从执行的角度来说，应具备下列要素： 1.目的——表明制定此项文件的依据和必要性； 2.适用范围——表明需要遵守和执行的范围、受控员工群体； 3.职责——表明执行此项程序或规定，各相关方必须履行的职责要求。职责最好精确到每一个关联岗位，关联方如较多，则以部门为陈述单位，但应保持对应（即：不能岗位和部门混杂陈述）； 4.定义——在制度描述中，对不常用或专业程度较高的词语，可以以常规的方式，也可以从制度的角度来给予解释； 5.关联文件——为了表明作为制度体系中的一支，该文件中涉及的所有相关文件都应作为关联文件罗列出来； 6.内容——即：文件核心内容，如为程序，则按流程先后次序进行陈述；如为规定，则应寻找内在联系，按规律进行陈述； 7.记录——表明为了完成文件中的若干要求，需要形成的作业表格的形成要求，如：保管年限、管理部门等； 8.附录——作业表格的样本。规范和指南作为程序和规定的补充和附属文件，执行和受控范围是默认的，因此不需要象程序和规定那样描述详细，规范和指南一般包括两部分内容就可以了。 1.导入部分——说明本文件因哪一文件要求设立，用于何处，何时生效等； 2.核心内容——文件的主要陈述内容。七、怎样管理制度？管理制度有一个前提，就是首先你的制度是操作性强和有效性高的文件，不是颠三倒四、胡言乱语；不是“老太婆的裹脚布”——臭而且长。否则可能除了制订制度的人知道是怎么回事以外，其他的人都不知其所以然了。管理制度也很简单，有几个小小的原则： 1.查阅方便。方便管理者在执行时，可以引经据典，游刃有余。不象现在，进行质量管理体系内审，找个文件翻倒手酸； 2.现场张贴。这是一些制造企业里流行的手段，有种“大鸣大放”的意味，对低层次的员工效果不错。另外，一些文件，如行为规范、操作规范、办事指南等文件，张贴在必要的位置上，作用可能会大得多。 3.培训加考核。“双因素理论”的产物，强化、强化，再强化。这里有个窍门，一般的培训注重解释，注重循循善诱，但是效率低，用于工作岗位上的显性效果也比较差。培训不妨把重点转移到对条款的死记硬背的要求上和对违纪罚则的强调上面，估计除了尽到培训告戒的责任之外，效果会好一截。 4.定期检查。制度执行情况如何，应有一个或多个专、兼职部门进行定期检查和监督，“户枢不蠹、流水不腐”，经常敲敲打打，只有好处，没有坏处。 5.定期评审。前面说了，不同时期，不同阶段，制度的适应性是不同的，应该进行定期的对制度的有效性和适应性的评审工作，确保制度体系符合企业发展趋势和要求。制度因企业的存在而存在，因企业的发展而发展。只要确定了企业的战略，一切围绕实现企业战略的活动都应该是适当和必要的，在这一点上，制度建设也不例外。抱怨企业环境不适合制度建设，是一种本末倒置的思想，于企业实现利益最大化、实现战略目标，没有一点益处。

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