（推荐）通过人际理解建立跨文化互补型团队

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对于司机型的人，你必须努力： S, ~1 K6 R& _ J/ v) ]简明扼要、直截了当，"效率"当头；不离主题，不要闲聊、杜绝任何漏洞、消除任何歧义；随时准备就绪，清楚手头任务的要求和目标，将你的论据整理成简明的要点，清楚而又有条理地陈述你的事实；有礼貌，不要摆出老板的架势，司机型的人不愿被其他人驱使；问题要具体，不要转弯抹角地探求答案；如果你有不同意见，要对事不对人；如果你同意，则对事又对人都要给与支持；列举出目标和结果来说服他们，结果说明一切。

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对于表达型的人，你必须努力： ) c; q, F0 w3 j0 c9 Z1 ]. F 在谈论公务时，满足他们的社会需要，娱悦、刺激他们并要生动；谈论团队目标时也谈论他们的目标；要公开透明，强硬和沉默对表现型的人不起作用；要不慌不忙，他们在不着急最有效率；征询他们的意见和主意；注意宏伟蓝图，而不是技术细节；用他们认识和尊重的人为事例，来支持你的论点；提供特殊待遇、额外补偿和奖励；表示尊重，千万不要以居高临下的口气对他们说话。 ' ]* U M& y0 n% ?) |

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让我们对这个行为模式进行严格测试： , B& V$ S4 B3 ~ 在融合不同种族和性别的团队中，它是否可行呢？回答十分肯定。在任何特定的文化中，不同种族的男人和女人的行为区没有什么规律。男人并不都是司机型，而女人也不都是友善型。 ^1 ^/ f6 K( e& l大多数人在正常范围内，你只要了解他们的不同并知道你想从他们那里得到什么，就可以应对。一旦上路，你就可以在工作中应用，并成功解决问题。 在你开始了解其他人时，从支持他们着手比较容易。你希望团队取得成功，并不只是为了这个团队，也是为了团队中的每个人。这是团队精神的基础：学习和自发地依照自己所学行事。

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学习的意愿听起来不算什么，但它是团队成功的关键。没有这个意愿，所有的培训、奖励和赏识、会议、声明、周末娱乐等等都变得毫无意义。任何一支团队都不能违反自身的意愿。 团队要想达到这种"自愿的"状态，只有一条途径，即相互学习、相互关心，而且这两者缺一不可。没有学习、了解和有关信息，就不会有关心；而人们如果决心不去关心他人，也就不需要学习任何东西了。 9 X& }4 ?' T$ s: c以此方式发展你的团队，你们就不需要特意相互喜欢，但你们必须相互了解、相互重视他人的能力和个性。与团队成员妥协、尊重他们、理解他们，那么你们就可以共同推动团队目标前进。

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互补性团队不仅要从个性出发，还要从文化、经验、教育等方面进行互补。 深圳威尼斯酒店座落于深圳华侨城，是一家开业仅一年的高档酒店。其投资方为华侨城集团，由著名的酒店管理机构六洲集团管理，其独特的身份决定了它从一开始就是一个典型的“混血儿”。酒店管理层由来自德国、美国、新加坡、中国香港、菲律宾和中国大陆等多个国家和地区的人员组成，成为一支名副其实的“多国团队”。 2 E& [- G. U" R3 i9 j3 g1 |& a以下内容为酒店总经理Peter Pollmeier从他自身实际的管理经验出发，对互补型团队的理解。

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Pollmeier先生在中国已经工作了12年，并娶了一个中国太太。之前他在欧洲和澳洲的酒店工作了多年，在美国接受过培训，是一个不折不扣的"文化混血儿"。他认为，总经理主要的工作就是组建一个成功的管理团队，而他的三大原则是存同求异、交流学习和本土化三大基本原则。

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在一个团队中，互补涉及到成员之间文化背景、从业经历、个性特点和管理风格等诸多方面的内容，要在存同的基础上，主动求异。 威尼斯酒店的管理层以来自欧洲、美国和亚洲三个地区为主。从酒店行业来讲，欧洲的特点是讲求高标准、高质量和高规格，文化气氛浓厚，尊重客人的身份和地位，管理上追求一丝不苟。美国的酒店则最关注成本底线和赢利能力，管理上追求高效率、高利润，在此前提下，鼓励创新和发挥。而以中国为代表的亚洲，人文气氛浓厚，管理上讲求亲和力，因此"关系"是国外经理人必须学习的课题。西方强调团队协作，中国则看重个人奋斗。这些管理风格和文化本身没有先进与落后、好坏优劣之分，它们是相互补充、互相融合的关系。 - \+ R# t7 `+ t, P在招聘副总经理时，最终选择了在美国生长的法国人。来自香港的财务总监是个典型的东西结合体，熟悉东西方的财务制度，既能按照国际标准进行财务管理，又可按中国习惯进行运作。主管餐饮的总监来自亚洲酒店相对发达的新加坡，部门配备了中国本土和澳大利亚的顶级厨师，以满足中外客人的不同需求。销售总监是在新西兰工作多年的菲律宾人。这种"文化熔炉"将世界各种管理风格汇聚到威尼斯酒店这个大家庭中。

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不同的文化、知识经验和风格其实是公司宝贵的财富，但如果这些互补型资源彼此孤立、不能很好交流和沟通，它们无法发挥应有的作用。理想的做法是，团队成员之间彼此沟通、互相了解和学习，将自身的独特资源和同事分享，让这些资源在团队内部合理流动。团队中的这种"资源流"其实是知识管理的重要部分，它在互补型团队中的作用更加明显。 # _, q* d7 G, w/ @( d4 M- P9 Q管理多国团队的"资源流"，挑战是显而易见的，对一个新的团队更是如此。在团队组建之初，大家彼此了解不多，文化背景不同，价值观念迥异，难免存在互相排斥的现象。如何在互补型团队中保证成员之间分享彼此的资源，就成为摆在总经理面前最紧迫的任务。 - f3 i4 W5 q3 D6 n2 C3 z为了使团队成员尽快融合，酒店聘请了专业的团队教练来把关。包括总经理在内的所有员工，分批参加各种形式的野外团队拓展训练，通过游戏、竞赛等各种活动，成员之间打破了的职位、国别和文化的界限。在这些活动中，管理层和员工一道，人人平等，为了共同的目标同甘共苦，彼此增进了解加强友谊，消除了沟通时心理上的障碍，培养了团队合作精神。 交流和沟通的畅通是互补型团队的最大挑战。物以类聚，人以群分，拉帮结伙的小圈子不利于团队的整体利益。酒店每天的晨会、每周五的部门经理例会和每月的中高层会议，疏通了各级交流的渠道，鼓励各级、各部门的员工横向和纵向沟通，倡导一种团结合作、开放透明的氛围。 B* Z) F- q& B9 C k0 v

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互补型团队的建设需要以本地具体环境为根本，以尊重本土文化、发挥本土员工优势为指导思想，西方管理再先进，也需要结合中国的实际才行，否则无异于舍本逐末，必败无疑。 # m, f' K# ^% n$ f8 e# |, T中国员工在此得到极大的重视。威尼斯酒店的中层管理团队以本土职员为主，他们本身有本土的实践经验，在该酒店的工作中，又接触到西方先进的管理理念和实践，如果能将此和中国实际相结合，必将成为酒店的中坚力量。 $ ~! Q1 N8 \- F本土员工的提拔是酒店发展的一大战略。中国本土优秀员工不少，他们不仅了解本地文化，而且具备很强的学习能力，接收新知识的能力很强。酒店有意识地培养部分有潜力的本地员工，并分批将其送到国外培训，使他们逐步将中西方的管理融会贯通。 - k% M1 M- Y) @( H 4 J7 l* Y/ T) n: N2 H外方人员会逐步让位给中国本土队伍，但无论谁走谁留，先进的、合适的文化将根植于此，并发扬光大。 $ R! \+ \2 s |- m3 [

紫真人

不错的文章，让我受益非浅