让业绩评估不再头痛

大水

业绩评估可以是销售经理用来建立业绩优异且忠心耿耿的销售团队的最重要工具。 0 z- P9 z4 m" M: d& V x0 v7 \- N　　评估销售员的业绩不一定会成为每个人心中的最痛。但很多销售经理把业绩评估看成一件很麻烦的事。评估过程真是臭名在外，除了给公司讽刺连环漫画《迪尔伯特》增加些许素材似乎没有更深的含义。有这样一个漫画片断，在迪尔伯特的世界里，老板对员工艾丽丝说：“艾丽丝，一个好消息！为提高士气！我打算做个季度性的业绩评估。” / n! k8 ~% p. X: f0 t2 H! Y( {　　艾丽丝答道：“唉！现在除了每天在这个封闭的大箱子里工作16小时以外，还将得到额外的300%的批评。” 　　虽然业绩评估是一项工作，除此以外也带不来多少乐趣，但它却是销售团队管理的重要组成部分。《业绩评估的问题与回答》一书的作者迪克?格罗特指出，实际上，业绩评估可以是“销售经理用来建立业绩优异且忠心耿耿的销售团队的最重要工具。”但也许因为评估过程让人望而却步，格罗特解释道，销售经理常常“会因为缺乏勇气让销售人员知道其真正业绩，而浪费获得高销售量的机会。” + c, n4 H9 y$ C J( A* k0 N 　　按照以下指南，可有助你养成赞美销售人员的习惯，抛开思想包袱，借以增强评估过程的有效性。 : r( t8 b) _, F2 H+ c% z9 n/ X 　　评估元素：每次评估应包含以下的定额参数，如总销售量、销售量与定额比、每天和每周所做的客户演示数、每周和每月销售量、定额完成？比率。定额是评估的重要元素，所以了解销售员对这个评估体系的看法很重要。萨维奇销售与营销咨询公司总裁的史蒂夫?萨维奇警告说，“如果这种定额是自上而下规定的，而销售员不认同，就会觉得整个体系不公平，对他们而言要完成定额也会很困难。”所以他认为，只有销售人员与他们的经理合作共同制定定额参数，这种制度才能发挥强大的作用。 1 X* S) Y0 x3 U, U( T　　其它参数：除了上述定量参数措施，格罗特还鼓励销售经理考虑定性参数，包括“冲击和影响”以及“成就导向”。格罗特认为冲击和影响包括以下行为：比如建立网络、获取建议、运用群体变化过程来引导和影响个体。成就导向则表现为积极主动、更多更好地完成任务以及及时查找并解决问题。 7 R9 p: i, f0 [7 Q# v/ ^ ) f1 h! o2 W7 v- l5 i$ _2 a　　评估频率：评估应该定期按计划进行。对于新手，刚开始时应更频繁地接受考核，此后至少每季度一次。比尔?布莱德说：“常规评估应每季度进行。”他在亚利桑那州的斯科茨戴尔拥有一家专注于销售与领导领域的咨询公司。“销售经理应花费足够时间来准备和进行每次评估，多数领导都不会很好地去做。其实这种投资是很有价值的，而不是浪费时间。” / `. P0 U( T% ]% B; D1 f+ `# K6 i3 g" W 2 }% Y+ ~; o3 a% |4 L S; E　　好消息，坏消息：销售员可能像你一样害怕业绩评估。萨维奇说：“如果持一种热情且乐观的态度去做评估，业绩评估将是一种强有力的激励方式。要多些表扬，而批评则要做到公正、平和、有根有据而且有建设性。” 　　评估被列在计划表之末原因之一是有一些坏消息要公布。如果业务员的销售业绩不好，格罗特建议将其解雇，“不要背负等待改善(的成本)，换个人。经理们往往花太多时间去下决心解雇明显做不好的人。” 7 z, }$ E4 c! ^1 l2 g0 t0 f9 v" h 　　布莱德同意解聘的方式，他说：“比职工流动率过高还要糟糕的就是，应该炒人的时候不炒。”

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