基于价值的绩效管理

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基于价值的绩效管理

目前关于绩效管理的理论很多，但是在实际运用中总有这样那样的缺憾，有没有一种绩效管理方式可以帮助企业抓住问题的本质，正本清源，为企业指明正确的前进的方向，而不只是学术化的成果或经验主义的产物？正是基于这些问题的考虑，我们介绍一种全新的绩效管理方式：基于价值的绩效管理。

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第一部分  价值

1、什么是价值

什么是价值？这里讲的价值是指什么？这会是读者首先关注的内容。通俗地讲，价值就是所有的收益的总和。这里讲的价值是指企业价值，因为企业具有不同利益所得者，如顾客、员工、管理人本身、供应商、政府及社群、股东等，因此企业价值实际上是这些利益所得者收益的总和。对企业来说，它要面对不同的利益所得者，这些不同的利益团体，关注的有所不同，有时是互相矛盾的。是不是这些利益所得者在企业价值影响中所占的比重都相同呢？答案一定是“no”,那谁在其中起决定作用？事实证明其决定作用的是股东，若企业不能为股东创造更多的价值，股东便会卖掉股票或企业，将资金转到其他更赚钱的企业。管理的本质就是就是用科学的方法解决主要矛盾，我们这里讲的企业价值更多的是指股东价值。

2、价值如何衡量？

什么因素影响公司的股东价值？投资者看重的到底是什么？是收益，股利，增长，回报，还是现金流？如何计算企业价值？

企业价值是预期现金流量的现值，是把未来年份的预测现金流量用含有资本成本和风险成本的折现率折算为现值，这要考虑资本的市场风险成本和利润增长，一项投资如果回报高于同样风险下的资本成本，便创造增值资本价值。公司的投资回报率越高，资本的边际收益越大，加大投资将产生更多的现金流量和更高的价值。评估企业价值的方法主要有现金流量折现法和经济附加值法。

企业运营的最终目标是实现股东投资价值最大化，这就要求衡量公司业绩的指标应该能够准确反映公司为股东创造的价值。在财务管理上，公司每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即：价值＝收入－（成本＋费用）。但是，企业中长期沿用的传统业绩衡量指标，例如税后净利润、每股收益和净资产收益率等等，均无法准确反映公司为股东创造的价值。这主要是因为传统的业绩衡量指标忽视了公司股本资本的成本，也就是说，成本中并不包括股东投入的股本资本的成本。   

从整体上看，公司运作所需要的资本主要由两部分：债务资本和股本资本，两者的使用都不是免费的。债务资本的所有者（债权人）要求公司定期支付利息，这是一种显性的资本成本；股本资本的所有者（股东）则要求公司提供一定的投资回报，这是隐性的资本成本，也是客观存在的。因为股东投入公司的股本资本也可以投向其他盈利项目，其他项目所带来的收益就是股东资本的机会成本，股东要求公司给他们的资本回报必须大于或等于其机会成本的，否则就会将资本投向其他项目。由此可见，股本资本的成本就是投资在风险程度相近的其他项目所能获得的收益。在考虑股本资本成本的情况下，公司每年为股东创造的价值等于收入减去传统意义上的成本，股本资本成本和费用，即价值＝收入－（成本＋费用＋股本资本成本），比较上述两个价值的表达式，我们就可以看出差别主要在于是否考虑股本资本的机会成本。只有考虑了股本资本的机会成本，才能真正反映出是否为股东创造了价值。

例如某公司今年收入为10，00万，股本资本为20，00万，成本和费用为850万。同期市场上的资本成本为10％，按传统的计算方法计算所得的价值为：1000－850＝200。而考虑股本资本的成本，则计算的价值为1000－850－2000＊10％＝-50。由此可见，在传统将利润作为绩效指标方法下为股东创造的价值在新的方法下就可能是在破坏股东的价值。

3、企业价值评价方法

企业价值是预期现金流量的现值，是把未来年份的预测现金流量用含有资本成本和风险成本的折现率折算为现值，这要考虑资本的市场风险成本和利润增长，一项投资如果回报高于同样风险下的资本成本，便创造增值资本价值。公司的投资回报率越高，资本的边际收益越大，加大投资将产生更多的现金流量和更高的价值。评估企业价值的方法很多，主要有现金流量折现法、经济附加值(EVA)法、股东总回报（TSR）等。

（一）现金流量折现法
$ H. a3 ~; U6 ~  t　　现金流量是企业经营所产生的税后现金流量总额，可以提供给企业资本的所有供应者，包括债权人和股东。现金流量等于净营业利润减去净投资，其中净投资是包含流动资产和长期资产扣减折旧等非现金支出的净额。在净营业利润与净投资中加上折旧，可得出毛现金流量和总投资。按资本资产定价模型确定股本的单位机会成本，应为无风险证券回报率（5年—10年期国库券利率）加上资本投资的市场风险价值。 将股本的单位机会成本和负债的利率按比例加权平均，可以确定资本的单位成本。

（二）经济附加值法
  V7 C# Z8 h6 B+ p' c( G0 g3 Z　　经济附加值的概念是指现有利润按现行利率扣除其资本利息后，所留下的利润，即企业在经营期间内所创造的增加价值，不仅要考虑会计核算中的费用支出，还要考虑经营活动中所用资本的机会成本。经济附加值为投资资本回报率减单位资本成本的差额乘以投资资本，是从经济学的角度出发，衡量投入资本所产出利润超过资本成本的剩余利润。公式如下：
　　EVA＝投资资本×（投资资本回报率－单位资本成本系数）
　　 ＝净营业利润－资本成本
6 p9 P' d) z% m' F　　 ＝净营业利润－（投资资本×单位资本成本系数）
2 |! w& {4 w( I) A0 _9 s3 x4 ]　　上式表明，经济附加值是净营业利润超过投资资本机会成本的溢价。经济附加值虽与会计净利润有联系，但也有区别，它要对企业的全部资本包含股本和负债均明确计算资本成本，并考虑资本机会成本，而不像会计利润仅将实际发生的债务利息计入财务费用。　　

如果企业每一周期的净利润等于其资本成本，企业价值只等于最初的投资资本。只有当企业的净利润大于其资本成本时，企业价值才大于其投资资本，才有资本增值的经济附加值。
    （三）TSR法

4、价值提升的要求　

股东价值的实现要求，高级管理人员在保证股东价值实现的方向上进行目标设定，资源分配，绩效评估，从而给企业股东带来最好的结果。管理人在经营公司为股东创造价值的同时，也为其他类别的利益所得者带来利益，而其他利益所得者的利益是现实股东利益实现的保证措施。投资者当然不希望公司只赚回成本，而要创造更多的价值。管理人因此要给股东显示公司不断改善的业绩表现。但困难却是如何才可以做到这样。对大企业来说，困难就更大。现实的情况是，管理人许多时候会破坏其他利益所得者的利益，以满足股东的短期利益。怎样使企业的价值为企业利益相关者所接受，这需要相应的解决方法。

好的营利模式就是把公司的资源按照利润区来分配，把企业的大部分资源放在产生更多利润的地方，这样企业便能够赚取利润；反之若企业把资源错放在不产生利润的地区，则公司必然不能为股东创造价值。同时，任何一个企业在它成长的过程中，利润区也会随着时间与产业的成长而移动。公司若要生存，则必需适时调整公司的营利模式。如果无法抓住并掌握调整的时机和机遇，则新利润区就变成其它企业公司成长的机会。

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第二部分  是什么绩效管理

这里讲的绩效管理是指组织绩效管理，而非员工绩效管理。绩效管理目的就是要提升企业的绩效，提高企业绩效的整个过程就是一个绩效管理的过程，特包含以下四个阶段：绩效计划、绩效反馈、绩效评估、绩效奖励。

绩效计划阶段要设定绩效指标和目标，即效指标就是指考核什么方面，即小目标就是指达到什么程度，二者合起来就是完整的绩效衡量标准“要在什么方面达到什么程度”。绩效计划是绩效指标和目标的设定，不是凭空的杜撰的，而是必须体现股东价值实现的要求，也就是要将股东价值作为企业的绩效指标，同时将这些指标分解到不同的下属组织或职位。绩效计划可以额为下属组织指明清晰的前进方向，使下属组织明白应该采取什么样的行为来得到一个好的绩效结果，从而促使它们按企业期望的方向前进。好的绩效计划可以保证整个企业整体行动方向的一致性和行动的同步性。

绩效反馈就绩效计划执行工作进展提供连续性的辅助和指导，在上下组织之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作方向、态度和行为，以了解工作的进展。绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，正式的辅导应该发生在上下组织之间，并且以结构性的培训的方式进行。绩效反馈是绩效计划得以落实的关键，也使绩效评估的主要依据来源之一。

绩效评估这个阶段就是通常所指的绩效考核，就是对比于下级组织绩效计划的要求，结合下属组织的绩效计划完成实际，评价下级组织的绩效完成情况。合理的评价下属组织的绩效有利于调动下属组织的创造热情，为价值分配等提供依据。绩效评估对一个绩效管理周期的总结，是对绩效计划执行的全面检查，也是绩效奖励的主要输入。

绩效奖励就是要将价值分配与下属组织的绩效结合起来，从而使主要的价值创造者获得更高的报酬，激励其他的组织去创造更多的价值。

在现实操作中，很容易使绩效管理侧重于绩效评估和绩效奖励，这样的绩效管理实质上是无源之水、无本之木。一个绩效管理的系统是否合理首先在于是否传递出清晰的准确的价值导向，它是员工行动的指挥棒，这才是绩效管理的精髓和核心价值，至于绩效管理中的其他活动只是围绕这个主题的补充和修正措施。

在这里举一个例子更容易理解：某公司对销售人员的绩效指标是销售额，当员工销售就有相应的提成，假设某一家商品的公司内结算价为10元、成本为8元，销售人员一定会为了提高销售额，尽量使公司降低销售价格（即便低于成本价），以便获得更得更多的销售额，甚至不考虑公司销售的风险（账款回收难度与周期）。但是如果该公司以利润作为销售人员的绩效指标，在回款后按销售利润提成，那么当有客户希望9.5元购买时，销售人员也因为没有提成而放弃，即便这可能是一个重要的潜在大客户。是什么促使员工行为发生这么大的变化呢？正是公司传递给员工的价值导向。

第三部分  如何进行基于价值的绩效管理

   清楚了价值和绩效管理，那么如何进行基于价值的绩效管理呢？实质上，就是如何设计一套绩效管理系统保证企业价值的实现。

   首先，必须明确股东价值的表现形式和评价方法。对于不同战略、不同商业模式、不同发展阶段的企业股东关注的价值焦点是不同的，也就是说，股东价值的评价方法是不同的，评价的指标不同。企业首先需要选择股东价值的判断指标，如EAVA等。

   其次，股东价值主要体现为财务指标，但是必须基于客户价值、员工价值实现。也就是说股东价值实现的前提是，企业为客户带来增值，获得客户的认可；以及员工价值得到实现。客户价值实现依靠的是所提供产品和服务，员工价值实现依靠的是利益分配机制。

   再者，基于价值的绩效管理，必须进行价值设计、价值实现目标分配和价值实现跟进、评估和价值分配的过程。这个过程有别于传统的只关注员工绩效的方式，而必须实现员工绩效与组织机构的有机整合，员工绩效以组织绩效为目标，并成为组织绩效管理的重要手段。