人力资源战略差异实例

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通过构建人力资源管理战略模型，从整体上，我们搞清楚了这四者直接相互支持和影响的关系。值得提出的是，即使是同一行业，如果它们的企业经营战略和企业文化不同，那么，相应的人力资源战略、人力资源管理的具体功能也就不同。总的来说，企业的人力资源战略要以企业的经营战略为根本、在其指导下确定，人力资源战略要能反映并弘扬企业文化，并指导人力资源管理具体领域的行动和操作。
为了便于理解，我们以计算机硬件制造行业的英特尔（Intel）公司和戴尔（Dell）公司为例。
整个计算机硬件制造行业的价值链大致是“市场—研发—采购—生产—销售—售后服务”，英特尔的主要价值创造环节在市场、研发，它有完整的生产线，销售力量并不强，对售后的重视一般；戴尔主要的价值创造环节在“市场、销售”，它的技术研发能力很弱，基本从事外观设计为主，生产上基本不制造自己的配件，而是组装为主，非常强调售后服务。这样的两个企业的人力资源管理存在哪些差异？以下我们来具体分析两家公司的战略人力资源模型，以及在不同的企业经营战略目标和企业文化的影响下，人力资源管理战略和人力资源管理各项具体功能的异同。
1、案例一——英特尔（Intel）公司战略人力资源模型
企业概况：开发半导体存储等产品，目前已经成为世界上最大的处理器生产厂商。
企业经营战略目标：追求在全球竞争最为激烈计算机行业中处于领先地位。
企业文化：速度导向类型。注重创新理念和创新能力，致力于产品创新和领导市场，要在技术上处于市场领先位置。
人力资源管理策略：与创新、领导市场的战略目标相适应，并能反映速度导向的企业文化。具体表现在：
⑴ 流程和组织结构
通过价值链分析，我们发现Intel公司的价值创造主要环节在产品研发方面，它的核心业务流程是基于产品的“设计－研发－生产－检验”过程来设计的。它的组织结构应根据研发产品的需要来构架——即根据产品的不同组成各产品的研发项目组，因此它的技术研发人员结构庞大、销售机构相对较小。技术项目组由职责不同的人组成，目的在于快速响应市场的需求，为了适应这种需要，组织结构的层级不宜过多，以“扁平化”为主。（“扁平化”组织结构的优点之一是组织层次少，能有效减少因上下级汇报、沟通造成的时间浪费和信息变形现象；优点之二在于管理权的相对下发，员工不需要向上级层层汇报、得到相关指示之后再采取行动，而是可以迅速地对市场和客户作出反应，能适应市场和客户需求的快速变化。关于这部分内容我们在下一节将更加详细地介绍）。
⑵ 职位管理
职位体系应该同“扁平化”的组织结构相对应。为了适应产品研发的需要，Intel公司需要大量专业的技术人才，通过职业生涯规划为这些人才创造广阔的发展空间。因此，它的员工职业生涯规划的重点在技术研发人员的职业生涯规划。
⑶ 绩效管理
它的绩效管理关键是对技术研发绩效的管理，也就是产品开发周期、技术领先性等指标的关注，而对成本控制等不很关注。对采取项目组形式工作的组织来说，不仅要强调个人绩效监督和评估，更加注重的是对团队绩效的监督和评估。围绕企业的战略目标和企业文化，将产品的研发指标作为团队和个人的主要关键绩效指标。
⑷ 薪酬管理
Intel公司的薪酬更多向技术研发人员、市场倾斜。重视创新，相应地，强调对创新的奖励，除了工资和基本奖金之外，还应设置专门的创新奖励金等；同时，Intel公司还重视项目组的团队合作，相应地，奖金的分配就是依据团队来确定的。
⑸ 能力管理
技术研发能力是Intel公司的核心竞争力，所以，Intel公司的能力管理以技术研发能力作为重点发展的能力方向，在项目管理能力、团队合作能力方面要求也较高。也因此，它很重视寻找市场上最高技术的人才为自己服务。
2、案例二——戴尔（Dell）公司战略人力资源模型
企业概况：全球领先的IT产品及服务提供商，通过计算机网络和电话网络直接面向全球客户提供广泛IT产品与服务。
企业经营战略目标：通过减少配件时间和库存时间，直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，致力于提供最佳的客户体验，从而使企业盈利。
企业文化：流程导向类型，客户满意度最大化，强调服务和成本控制。
人力资源管理策略：与企业精减流程、提高客户满意度的战略目标相适应，反映企业流程导向的企业文化。具体表现在：
⑴ 流程和组织结构
通过价值链分析，我们发现Dell公司的价值创造主要环节在市场、营销、产品装配、派送方面，它的核心业务流程围绕“接受订单－装配－安装软件－测试和打包－产品运输”来设计的。企业的组织结构要能及时快速地响应市场和客户，为适应核心流程的需要，因此，没有自己的很强的研发机构，生产上以装配为主，基本不制造自己的零部件。相对而言，它的价值链有别于行业价值链，以突出自己的优势。因此，他的组装、销售、售后机构比较庞大，研究机构很小。同Intel公司一样，它的组织结构具有“扁平化”特征。
⑵ 职位管理
它的职位体系也是同其“扁平化”的组织结构相对应的。根据价值创造的需要，它的员工职业生涯规划主要是针对产品装配、安装、测试等方面技术人员和销售和售后服务人员来设计的。
⑶ 绩效管理
Dell公司是重视客户流程，以提高客户满意度，进而提高企业收益为目标，因此，Dell公司的绩效管理的重点应落在怎样提高客户的满意度上，它关注客户满意度、内部成本控制、服务方面的指标。它对创新的要求主要不是体现在技术先进性和领先性方面，而是对客户服务、客户关系、供应链管理等方面。
⑷ 薪酬管理
它的薪酬更多地向市场、销售人员倾斜。
⑸ 能力评估
Dell公司重视员工为客户提供高质服务的能力。具体来说，这种能力包括为可以提供相应的技术支持的能力和快速响应客户、合理管理对客户服务的能力。也因此，更加强调按照既定流程操作，并不要求寻找市场上最高技术的人才。
3、案例总结
Intel公司的战略导向是通过推出新产品，占领并领导市场，其企业文化以速度为导向，相应地，它的人力资源战略目标定位在“创新、领先”上，这种内在的精神体现到人力资源管理的各方面的具体操作中。
Dell公司的战略导向是提高客户满意度，其企业文化以流程为导向，那么，它的人力资源战略的内在精神也体现了“规则、服务”。Dell公司的各项人力资源管理具体功能也都能表现出流程改善和提高客户满意度的情有独钟。
通过Intel公司和Dell公司的案例分析，我们可以得出结论：企业战略目标和企业文化不同，相应的人力资源战略和人力资源管理各项功能也不同。这也正是对人力资源管理战略模型的验证——人力资源管理战略和其各项具体功能是由企业战略目标和企业文化决定的。我们将这些成为内在逻辑或者精神的一致性。如果一个组织的企业战略与企业文化之间，企业文化与人力资源战略之间，人力资源战略与各项人力资源管理工作之间，出现相互冲突的，那就是内在的逻辑紊乱，直接导致人力资源管理的效果，影响企业文化建设成效和企业战略的实现。