不同行业常见组织结构类型及优劣分析

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                                               不同行业常见组织结构类型及优劣分析1、职能化组织结构
职能化组织结构设计的依据企业的生产产品或提供服务的主要业务活动的相似性。按照相同的职能，组织从上至下将各种活动组织起来。比如，某企业根据其产品生产的主要业务活动：研发、生产、营销和销售，分别设置研发部门、生产部门、市场（营销）部门和销售部门，如下图所示：
' J( h' A$ b! e职能化组织结构是一种最普遍的组织模式。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，这种组织结构不失为一种最佳的选择。
职能化组织结构的优势在于：部门设置和人员的分配十分清晰，便于理解，通过职能专长来组织人员，还有利于发挥人的专长。
职能化组织结构的不足在于：第一，各部门的协调关系通常由公司的最高层统一管理，决策权通常掌握在高层，各部门的自主权相对较小，导致组织结构的灵活性较差。第二，部门与部门之间协调起来比较困难。所以，当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能化组织结构不失为一种最佳的选择。
  u) @1 I  I, _2 ]* z2、产品化组织结构
产品化组织结构设计的依据是产品所需的技能的相似性。因为各产品所需技能的不同，我们将企业的生产活动按照产品的类别进行集合，以此来集合人员。比如，某企业生产的产品主要有：交换机、路由器、手机和电缆，根据产品的类别，分别设置交换机部门、路由器生产部门、手机部门和电缆部门，如下图所示：
产品化组织结构侧重于产品的生产，通常为科技类、产品类公司所采用。当各类产品的客户不尽相同时，企业更应考虑采用这种类型的组织结构，因为这样才能最大限度地节省和利用资源。
/ m' i* M8 W. m& Q* t0 c8 f" ]7 g  c# f% h产品化组织结构的优势在于：能根据产品生产工艺、程序和技术的不同来集中各种专业人才；各部门有一定的自主性，能够根据需要统一协调和发展，不仅能在产品质量上精益求精，而且有利于人才能力的发挥和发展。
0 [2 ^1 {7 P9 K, i) _产品化组织结构的不足在于：部门以产品为界分裂开来，难免会造成各部门的重复工作，比如，每个部门都要重复类似的生产基础工序等。
" [4 C5 z9 B% ?, i. ^3、客户/市场化组织结构
客户/市场化组织结构设计的依据是企业面对的主要客户或市场的相似性。根据客户需求的类似，或市场的相似特点，将企业的生产活动按照客户或市场的类别进行集合，同时以此来集合人员。比如，某企业拥有比较稳定的市场，主要包括：银行行业、汽车行业、空运和电信行业，该企业根据这些市场的特点，设置不同的部门对这些市场进行管理和协调。如下图所示：
客户/市场化组织结构根据服务客户的特点或市场的需要提供专业服务，如果企业属于服务类行业，企业的客户能根据某些共性来集中和分类，或者企业拥有几大较清晰的市场需要，客户/市场化的组织结构是值得借鉴的。
客户/市场化组织结构的优势在于：将组织结构定位于企业价值的最终来源，能根据客户的不同或市场的不同提供专门的服务，并根据客户需求的变化或市场环境的变化及时做出正确的判断并采取行动，能最大限度地提高客户满意度并适应市场的需要。
客户/市场化组织结构的不足在于，如果企业的客户要求或市场需要相同，该组织结构会造成资源和人力的浪费。
4、矩阵形组织结构
6 Y. T9 G7 N4 l; x以上三种组织结构以企业业务的主要职能、产品类型或客户/市场来集合业务活动，这种“直线”形的部门设置方式条理清晰，便于各领域的健全和完善，但是，部门与部门之间横向关系差，容易导致部门内部的重复工作，也不利于企业资源的共享和合理利用。
为了改进上述组织结构横向联系差，重复工作、资源浪费等缺点，产生了矩阵形组织结构。它的特点是不仅根据产品、客户或市场的不同来区分企业部门，而且根据不同领域的产品、客户或市场的共同特征和职能，设立跨领域的专门职能机构，这些专门职能机构作为企业的独立部门而存在，并负责管理和协调所有领域（产品、客户或市场）的职能工作。这样一来，多个专门的职能部门与多个产品部门或客户/市场部门之间就形成了“矩阵形”的条块关系。比如，某企业根据产品分类形成不同部门，同时成立研发、销售等职能部门，这些职能部门并不隶属于任何产品部门，而是直接作为企业的下属部门，负责所有产品的该项职能工作。
. Q. A0 f- t. Q% K7 K矩阵形组织结构如下图所示：
有些矩阵形组织结构的形式虽然固定的，但是，部门内部的人员（包括职能部门、产品部门、客户/市场部门）却可以根据工作或任务的需要随机变动，需要谁，谁就来，任务完成后就解散，有关人员回到原部门，这种模式非常适用于完成涉及面较广、临时性的、复杂的重大工程项目，尤其是生产研制、以产品或实验验收为主的攻关项目。
6 P* T# R- G6 z) B' H矩阵结构的优势在于：首先，职能部门为各领域部门所共用，能充分利用企业的资源，大大减少了重复工作；其次，矩阵形的组织结构改变了部门与部门之间相互隔离或脱节的现象，增加了组织结构的横向联系，加深了部门之间的沟通、交流和合作；再次，企业可以机动、灵活地根据工作或任务地需要集中专业人才，组织项目组，由项目组负责人统一协调，任务清楚，目的明确，所有员工能把自己的工作同整个工作任务联系在一起，相互沟通和协作，为攻克难关，解决问题而献计献策，确保项目任务的实现。
矩阵形组织结构的不足在于：首先，这种组织结构根据不同领域设置较多部门，部门与部门之间的联系比较复杂，每一部门工作任务的实现都离不开其他部门的配合，部门之间难以达成统一和协调；其次，如果部门的人员不是固定的，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原部门，只是为"会战"而来，而项目组中没有足够的激励手段与惩治手段，对人员的管理比较困难，参与项目的人员可能会产生“临时”、“应付”的思想，对工作的完成和工作质量有一定影响。
2 d6 X, v5 L6 ~. X8 G( s5、业务单元形组织结构
5 M& L& ]; n! U1 @; F$ ?8 Q1 h: a业务单元形组织结构也被称为事业部形组织结构，它是指根据产品或区域的不同，将企业的业务活动划分到一系列相对独立的业务单元中去，各业务单元由企业高层管理和授权，具有一定的自主性和独立性。每个业务单元根据其业务的不同，设置相应的职能部门，这些职能部门由各业务单元直接决策和管理。业务单元相当于企业的二级机构，这种组织结构是一种高度（层）集权下的分权管理体制，它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
这种组织结构类型如下图所示：
+ G# v: r$ m- b1 n- r9 H4 V通常，业务单元根据企业的产品或企业的主要客户/市场来划分。
6 Q1 ^- T3 F$ n% p* T# r3 \8 g⑴ 产品业务单元
产品业务单元以企业所生产的产品或产品系列来组织业务活动，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种业务单元适合经营多种产品的大型企业。
⑵ 客户/市场业务单元
客户/市场业务单元以企业的主要客户或企业的主要市场来组织业务活动，将与同类客户或市场的有关活动，完全置于同一客户/市场部门内，再在客户/市场部门内细分职能部门，为客户或市场提供服务。这种业务单元适用于在地理上分散的企业，企业在不同区域的客户和市场都不同，可以把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。
3 |% w/ @. D" K这种组织结构的特点是“集中决策、分散经营”。其优势在于：一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来，只需要统筹和监督各业务单元，能够更宏观更全面地把握企业发展方向。二是各业务单元可拥有更多的自主权和灵活性，能够更快捷地对经营活动做出反应和调整。
业务单元的这种“集权和分权”特点，不仅具备上述优势，也存在不足之处：首先，独立的业务单元和业务单元内部的职能部门拉长了管理战线，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构，无论是决策的实施还是信息的反馈，都必然会有一定的滞后性，甚至可能出现信息失真、决策力度减弱等现象；其次，各业务单元自主经营，有可能会更多地考虑部门利益而忽略企业的整体利益；再次，各业务单元的职能机构重复设置，难免造成企业资源的浪费。
6、混合形组织结构
$ |0 Z$ ^* W6 Q& ]5 S+ D通过对矩阵形、业务单元组织结构的介绍，我们了解到，矩阵形组织结构能够重复利用资源，但形式过于复杂，不利于管理和协调；而业务单元形组织结构采用“集权和分权”机制，虽然有利于业务单元内部的管理和协调，但由于业务单元的独立性，容易产生业务单元利益与企业利益的难以协调、重复工作、资源浪费等问题。在此基础上，产生了混合形组织结构。
7 P2 E0 P7 u4 X3 H) a混合形组织结构可以看作是矩阵形组织结构和业务单元形组织结构的结合，在这种组织结构中，企业不仅可以根据产品、客户/市场的不同，设置一系列相对独立的业务单元，而且，在设计中往往将一些共用的职能（如客户服务部门，采购 、人事、财务、广告等）集中，由上级直接委派以辅助和协调各产品、客户/市场部门，做到资源共享。
- e5 n+ L9 J. ]6 ~4 R: c+ D3 a这种组织结构类型如下图所示：
  P- h, G' n3 t1 w& F/ e混合形组织结构利用矩阵形组织结构的特点，弥补了原始的业务单元形组织结构的不足，因此，这种组织结构可以看作是一种改进的业务单元形组织结构。它不仅有利于业务单元的自主经营、管理和发展；而且，由于设置了公共职能部门，既实现了资源的共用，还可以在一定程度上监督和管理分散的业务单元，缩短业务单元的与决策层之间的管理线，加强业务单元之间的联系和沟通。
混合型组织结构的不足主要体现在管理的难度，以及“集权和分权”的程度的控制上。如何扬长避短、灵活运用混合型组织结构的机制，是企业需要认真考虑的重要课题。在实践中，我们总结出以下几点管理策略和方法：
第一，充分授权，明确事业部的自主权
0 H/ V: g7 C' S8 F业务单元是企业内部分权管理的二级组织结构，实质是集权和分权的合理平衡。对业务单元的控制要通过集权的手段，对分权进行适当监督和制约，减少分权带来的弊端，增强业务单元的自主权，从而增强它们的竞争优势。
第二，严格考核，注重业务单元的绩效
业务单元是企业的利润中心，必须注重对业务单元销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励业务单元积极扩张，同时兼顾效益和资产责任
第三，从人员和财务上管理上控制业务单元。
首先，各业务单元的高层管理岗位应由总部公司直接任免，这些人应当是企业值得信任的、德才兼备的高级管理人才。
其次，对业务单元的财务控制主要有以下几方面：预算控制——依据预算对业务单元的收支进行总量控制；融资控制——公司统一融资，业务单元对资金实行有偿占用；现金控制——对现金实行集中管理，业务单元对自身的现金流量平衡负责；利润控制——业务单元的全部利润由公司战略和目标统一分配。
% Y' _; q2 o% |) }$ ~# k% j总而言之，用何种类型的组织结构，不仅决定于企业所属的行业类型，而且与企业的规模、性质、人员数量、软/硬件设施、业务的性质等方面都有密切关系。企业根据自己的资源情况、战略目标来选择最适合自身发展的组织机构形态。